釜山公司案表明，我国大型中央企业在纷纷选择“走出去”战略的同时，在如何监管海外分公司的财务安全这一问题上，与国际大公司相比还缺乏足够的经验。如何保障海外业务的顺利发展，已成为刻不容缓的重大问题。

　　(七)内部控制的改进

　　釜山公司案发生以后，中海运集团围绕内部控制五要素的缺陷，做了大量针对性的改进工作。

　　第一，为了改善控制环境，正式成立集团风险控制和管理委员会(2008年4月)，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任，内部控制受到管理层的重视，并被提到公司治理的高度；

　　第二，为了改善风险评估，由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项，组织落实风险控制和管理有关事项；

　　第三，为了改善控制活动，中海运集团着手建设具有中海特色的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、商务风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作；

　　第四，为了改善信息与沟通，中海运集团强调风险控制和管理信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备；

　　第五，为了改善监督，按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否及时到账等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。

　　二、内部控制的反思

　　中海运集团的上述改进工作是非常必要的，但还远不是科学、有效的内部控制体系的全部。釜山公司案尽管是一个反面案例，但它带给我们的内控反思仍然是深刻的。

　　第一，我国企业内部控制成功的关键，首先在于控制环境的优劣。特别是鉴于内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能真正发挥作用；

　　第二，内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作为控制的底限和最低标准。在遵循性的控制文化指导下，内部控制不再被视作是一种简单、机械的约束，而是被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行，遵循性的行为本身具有自觉性和定向导航功能；

　　第三，内部控制应是全方位的，建立源头控制、主动控制的战略思想。既要在事中实施控制(控制活动)和事后加以弥补(监督修正)，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜在风险(风险评估)。比尔？盖茨曾经说过，微软离破产只有12个月。这个世界上最大的软件巨无霸，历经政府与同行的无数次“围剿”而安然无恙，至关重要的即是其立足于事前预警的控制机制。倘若中海运集团做到这一点，也不至于出现3亿元国资的离奇失踪。全方位的内部控制还意味着，层次上应涵盖企业董事会、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动，流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节；

　　第四，内部控制应是权变的和嵌入式的，具备充分的适应性和契合性。这要求内部控制合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。例如：在兼顾全面的基础上，也要突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节，采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷；

　　第五，内部控制还必须是制衡的，体现不相容职务分离这一最为古老朴素却又最为核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

　　虽然中海运集团制定了做强做大航运主业、积极发展相关产业的经营战略，以及成为具有较强国际竞争力的国家重要骨干企业和具有世界一流水平的航运企业的“十一五”发展目标，但考虑到釜山公司案的严重负面影响，如果中海运集团不能及时警醒，并在内部控制方面作出持续改进，其实现经营战略和发展目标的征途，将由于缺少内部控制的保驾护航，而变得异常艰难、曲折。

　　(资料来源：纳税人报)

　　结语

　　《基本规范》的施行对总会计师既是挑战也是机遇。将传统的查错纠弊式内控转化为事前防范和威慑与事中查错纠弊相结合的内控体系，是总会计师一直期待出现的局面，但在执行过程中遇到很多障碍和抵制。那么，总会计师该如何利用新规颁布的契机建立内控体系、真正实现为企业风险预警的功能？本刊总结了以下三点，供广大总会计师和财务管理工作者借鉴。

　　树立正确的“内控观”

　　提起内控，企业内部人员首先会想到由财务部门负责，似乎只与财务部有关，而事实上，财务部能真正负责的是结果的准确性，造成风险或内控失败的源头往往在非财务部门。根据以往的经验，企业整体对内控的认识与接受，往往都要经历从被动接受到主动运用的过程。因此，外在的法规需求给总会计师增加了一个说服其他企业高管在初始年度构建内控工作团队的理由。《基本规范》明确了各方的责任，对总会计师来讲，正好利用这个机会，完成以前很难推动的源头风险控制。

　　《基本规范》的施行也意味着企业在内控方面需要面对更高标准的要求，对于那些内控机制尚未健全、甚至仍处于空白状态的企业而言，这可能会增加企业的管理成本。实际上，一方面在规范中已经体现了重要性和成本效益兼顾的考虑；另一方面，企业如果充分理解并运用好内部控制这一管理工具，给企业带来的收益或防范的风险损失将远远超过实施成本。

　　面对《基本规范》的施行，企业和总会计师首要的是树立正确的“内控观”。内部控制体系并不是一个独立于企业现有管理体系外的新东西，更不意味着对企业现有管理体系的否定。实际上，内部控制体系更应该扮演现有管理体系的“整合者”角色。内部控制体系应该融入到企业的文化中去，企业领导应该真正认识到内控的精神实质，才能积极推动企业内控的发展，并真正帮助企业实现价值的最大化。

　　建设和完善内部控制体系

　　对于企业而言，一个完善的内控架构，不仅需要符合相关法律法规的要求，更重要的是要从自身的实际情况出发，充分考虑到效率、成本以及实际操作中的若干特性，探索出最适合自己的体系来。只有适合自己的，才是最好的。

　　一是评估现状

　　参照规范的内容对企业自身进行一个自我检查，看自己做到了哪一步，还有什么缺陷。充分理解企业现存的内部控制措施以及其中存在的内部控制缺陷，并对企业的业务流程进行全方位的梳理，这将为企业进一步建设和完善内部控制体系提供良好的基础。

　　二是建立初步规划

　　由于《基本规范》不仅要求企业要像《萨班斯法案》那样财务报表合规，还包括对效率效果的合规、合法性、资产安全以及战略方面等五个目标全部要合规。因此，企业目前可以配合自身管理的需要去建立一个初步的规划，然后再逐步实现目标。

　　三是建立有效的工作团队

　　企业应按照《基本规范》要求，明确董事会、监事会及各级管理层在内部控制中的责任，规范审计委员会及内部审计职能的独立性。在此基础上，根据自身情况搭建内部控制体系，建立内控团队，启动一系列内部培训，包括在企业内部对内控重要性的宣传，因为企业文化不是一朝一夕形成的。对于某些企业而言，如果执行内部控制标准过高，可以考虑将其业务外包，由专业中间机构提供服务，尽可能提高效率、减少成本。

　　四是关注内控指引的建设与更新

　　由于《基本规范》对部分关键的标准和程序只提出原则性的要求，而具体的指引都还处于征求意见的阶段，因此企业一方面要关注现有政策内的明确要求(如证券交易所内控指引中提出的关注领域)，另一方面需要时刻关注指引内容的变化与要求。在某种情况下，对政策要求的误判，可能会直接造成企业成本的增加，甚至浪费。

　　健全财务会计审计制度

　　在风险预警、风险控制方面，建议总会计师可以从建立健全的财务会计制度入手。健全的财务会计制度对于防范金融风险至关重要。在防范金融风险的全过程中，财务会计贯穿始终，是防范金融风险不可或缺的环节。而《基本规范》的一个特点就在于对企业会计审计制度的强调和重视。《基本规范》要求企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责人应具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力；内部审计机构对检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告，对发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告；要求企业依法设置会计机构，配备会计从业人员，大中型企业要设置总会计师，而且设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。企业应该根据《基本规范》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及其他有关法律法规的要求，从自身的实际特点出发，制订相应的内部财务会计、审计制度，同时严格地将这些制度付诸于具体执行，充分发挥财务会计的监督作用，才能有效地降低金融风险，同时提高自身的经营效率。

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