■引言

　　吉利以18亿美元收购豪华车品牌沃尔沃，结束了中国没有豪华车的历史。吉利集团董事长李书福豪迈放言：未来的沃尔沃是吉利的，是中国的，更是世界的。抱得美人归的激动心情溢于言表。

　　吉利收购沃尔沃绝不是一个孤立事件。从2003年TCL集团出资3.15亿欧元重组法国汤姆逊公司，吹响了中国企业大规模海外并购号角开始，到后来的上汽集团收购韩国双龙汽车、联想集团收购IBM的PC业务、明基(其主营业务在中国内地)收购西门子手机业务，再到如今的吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，中国企业的胃口和野心越来越大。

　　就像每一次冲锋号响起，官兵都带着胜利的渴望冲出战壕一样，中国企业每一次蛇吞象式的海外并购，都会让人热血沸腾，并被寄予很高的期望。然而，TCL在汤姆逊和阿尔卡特上遭遇的困境，明基败走西门子，联想至今为止也尚未实现“1+1〉2”的愿景……全球的并购案例，失败者远多过成功者，特别是蛇吞象式的收购。正因为如此，蛇吞象式收购，也被称为“刀尖上的游戏”。麦肯锡公司研究报告指出，中国企业发起海外并购，过程中大都处于劣势，其中七成以失败告终。李书福此次的大手笔收购，对吉利而言是福是祸？

　　吉利并购沃尔沃，不是中国企业走出去的开始，也远远不是结束。联想收购IBM的时候，柳传志说过：希望联想的收购，能为中国企业走出去探索一些经验，总结一些教训。中国企业走出去的大方向不会改变，先行者的探路对后行者是最可宝贵财富。总结经验，谋定而后动，方能顺势而为。中国企业的海外并购之路，就是在不断摸索中前行。。

　　学术支持：

　　●案例回放

　　走出去的冲动？？

　　中国企业“蛇吞象”高潮迭起

　　历史总是在重演！经济崛起中的企业，总有一种情结，那就是国际化冲动。而对外扩张的捷径，无疑就是并购。日本经济崛起的时候，走过了这样的路；韩国经济起飞的时候，也同样经历了这样的过程。中国加入WTO之后，这一冲动又集中体现在中国民营企业身上。

　　2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”(TTE公司)。TCL预计，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元，可以在全球一举夺魁。出于同样的理由，2004年4月，TCL与当时全球排名第四的阿尔卡特组建合资公司，TCL希望借此在快速发展的手机市场上谋求自己的国际地位。

　　2004年12月，联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。宣布消息的当天，有一幕十分值得回味。联想掌门人柳传志当着数百名中外记者和嘉宾的面回忆：“当初联想想做IBMPC在中国的代理，去参加IBM的一个会议，我坐在最后一排，看着IBM的人高高在上，感觉联想距离IBM太过遥远。想不到十多年后，IBMPC会加入联想的怀抱。”相信柳传志的这番感受，是那些已经和正在(包括渴望)走出去的企业家的共同心态。

　　2005年6月，主营业务在中国内地的明基，正式并购西门子手机业务。明基自从与宏基分离后，以中国内地为大本营，一路走来顺风顺水。为了尽快走向国际市场，明基董事长李焜耀毫不犹豫地从西门子手中接过了其陷入巨亏的手机业务。

　　2010年3月28日晚间，吉利与福特公司签署协议，正式收购其旗下豪华车品牌沃尔沃。为了此次收购，吉利将支付18亿美元的资金。吉利此举被媒体解读为13岁“穷小子”娶86岁“洋公主”。

　　新兵遇到老问题？？消化不良难题待解

　　吉利收购沃尔沃之后，吉利集团董事长李书福在收到大量祝福的同时，也面临巨大的质疑：吉利的年营业额只有140亿元人民币，沃尔沃的年销售额近130亿美元，吉利“蛇吞象”，会不会再次面对“消化不良”这一拦路虎？

　　业界的担忧并非无的放矢。过去几年多起中国企业海外并购的经验证明：收购的时候都怀着美丽的憧憬，但此后的漫漫整合路荆棘多过坦途。

　　TCL重组汤姆逊和阿尔卡特之后，2005年、2006年连续两年巨亏，TCL集团董事长李东生不得不痛下决心挥起利斧大削大砍进行止血。直到2009年，TCL才实现了集团国际化并购后的首次收入正增长。尽管李东生一再强调，TCL的国际化经过遭遇到了巨大挫折，但并不是失败。甚至在最困难之时，李东生写下了《鹰的重生》：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”但是，在绝大多数人(包括业内专家和同行)眼里，TCL的并购是失败的。

　　明基当年接手西门子手机业务，西门子不但向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，还支付5000万欧元购入明基股份。明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，而且获得了3亿欧元的“婚嫁”补贴。如此丰厚的嫁妆，明基可谓是拣了个大便宜。但一年之后，明基董事长李焜耀不得不公开承认，收购西门子手机部门让明基亏损8.4亿欧元，此次收购已被证明失败。

　　到目前为止，联想收购IBM的PC业务可以说是“最成功”的中国民企“蛇吞象”并购案例。但联想交出的成绩单，远没有达到当初的预想。联想为整合IBMPC业务付出的努力人所共见。2008/2009财年，受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。已经退居幕后的柳传志不得不再次出山帮联想渡过难关。直到今年“两会”期间，柳传志还透露，目前联想重点抢占的是新兴市场，如俄罗斯、印度等，而在北美和欧洲市场，还要采取守势。

　　此次收购沃尔沃，吉利这个新兵不得不面临相同的难题。尽管吉利信心满满，对并购前景十分憧憬，并预言沃尔沃两年后将盈利。但中国兵器装备集团副总经理尹家绪(原长安集团董事长、总裁)就提醒：到目前为止中国汽车业的国际化还没有准备好，特别是要走出去兼并重组其他的汽车厂，在国际化经营、管理、开发和营销等各方面，现在都没有准备好。

　　●案例讨论

　　参与讨论嘉宾：

　　李书福：吉利集团董事长

　　向寒松：知名营销专家

　　景素奇：腾驹达管理顾问有限公司董事长、管理专家

　　张志勇：资深汽车行业分析师

　　【议题一】

　　“蛇吞象”是个无底洞如何保证并购资金链不断裂

　　企业“蛇吞象”，首当其冲的问题就是资金。但教训是很多人关注的是并购初期发生的费用，而对后期运营需要投入的天量资金并没有充分的认识。事实证明，如果收购后一帆风顺(很少见)，资金问题确实不会太大；但一旦遇到点风吹草动或者遇到全球范围内的经济危机，企业自身资金不足，而银行贷款此时又不会雪中送炭，往往就会出现资金链断裂，从而让并购中途而废。资金链问题是悬在并购企业头上的利剑。资金链拉得过长，鞭长莫及的地方容易发生断裂。

　　福特1999年收购沃尔沃这个世界顶级轿车品牌花了64.5亿美元，在此后的运营中，福特在沃尔沃上又投入了40亿美元资金。可见汽车产业吞噬现金流的能力之强。业内预计，吉利并购沃尔沃后期的营运资金可能也将达15亿美元以上，其中初期投入就需7.5亿美元。

　　李书福：吉利向沃尔沃原来的东家福特支付18亿美元。但除收购外，还有现金流、向沃尔沃输血等资金，共需27亿美元。27亿美元资金中，约一半来自国内资金，另一半来自国外，包括美国、欧洲、香港等地资金。国内资金中50%以上是吉利自有资金，其余是银行资金。此次吉利收购沃尔沃的资金是18亿美元，但吉利还准备了9亿美元的后期运营资金，用于新产品投资、推出产品成本、可能的设备更新，以及周期性低迷时期的周转资金等。

　　景素奇：当年明基入主西门子以为是“捡到”大便宜。但随着整合过程的深入，明基不得不一次又一次向这家公司注资。从2006年年初开始，连续3个月共注入了11亿美元。结果当年西门子手机业务部门亏损就达8.4亿欧元，这意味着明基给予西门子的所有资金注入全部血本无归。消化不良的后果是明基无法承受持续性巨亏。大量注资，使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。中国企业在并购国际巨头的时候，对后续资金的规划，不能太过乐观。

　　向寒松：从已披露的信息看，目前吉利集团的资金储备还是没有问题。此外，吉利收购沃尔沃的资金很大一大部分来自于政府与银行的融资，银行的大胆介入，说明了看好吉利收购沃尔沃带来的利益。而在收购前，收购方对一个品牌的复苏会有一个基本的判断。例如，吉利此次收购沃尔沃，吉利方面会根据运营的情况，在各个环节安排资金支持，以达到更好的效果。

　　张志勇：从吉利收购沃尔沃看，融资问题上有政府支持的影子，这不单是吉利内部的问题，也关系中国汽车业如何走向海外。其次，如何尽快让沃尔沃本身良性循环起来，恢复“造血”功能，是一个关键问题。不能做好市场，所需资金将是个无底洞。因此并购企业需制定相应产品和营销策略，组建有效的管理团队，使收购标的本身现金流出现好转最重要。

　　【议题二】如何避免买到“败絮其中”烂果子？

　　俗话说，买的没有卖的精。买自然有其买入的理由，但卖更有卖的道理。买卖双方的信息其实是很不对称的。卖方总是会将自己打扮得光鲜照人，而将其丑陋的一面尽量掩饰。如果买方对卖方没有进行详尽的前期调研，很可能就会买到“金玉其外，败絮其中”的烂果子。

　　有业内人士评价TCL重组汤姆逊时，一针见血地指出：汤姆逊的主业是传统CRT彩电，而2004年前后，彩电业向平板电视升级的苗头已经展现出了。作为在彩电业耕耘了多年的TCL竟然对此都没有基本的判断，足见TCL的前期调研工作远远不到位。

　　李书福：吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。这就是为什么吉利买到了，其他人买不走。

　　向寒松：企业要做好被收购方的评估，需进行详细的体检报告，做到知彼知己。每个企业陷入泥潭，都有着自身的原因。这都是需要有一个正确客观的认识。但更为重要的是，收购方要正确看待自己能力，不管是管理方面、资金方面，还是品牌运营能力。不能因对方便宜，值得去买，便一腔热血的冲进去，这样只能将自己搭进去。

　　景素奇：明基为了实现跳跃式发展，采取了寻找捷径、以金钱换时间的战略。在收购西门子手机业务方面，缺乏事前充分的调查评估。收购后才发现，交易陷阱无处不在：估值不准确，技术转让很难顺利完成，特别是高昂的人力成本问题。据估算，德国方面仅3000名员工一年的薪酬，就高达3亿欧元之巨！而德国当地工会非常强势，明基如果在当地裁员，会涉及到非常敏感的政治、社会问题。

　　张志勇：中国汽车业海外并购一直在积累经验。当初上汽并购双龙，便是没有认识清楚对方的技术对自己到底有什么用处。在调研方法上，吉利聘请了大量投资公司、银行、会计师行、律师行等作为咨询机构，这是一种科学的方法，有了充分的专业机构意见之后，自己才能更好做决策。此外，对别人进行调研的同时，更不要忘记对自己也要有充分的调研和评估，明白自己到底处于什么位置。知彼更要知己。这是很容易被忘记的原则。

　　【议题三】

　　兼并之后如何应对品牌、文化差异

　　柳传志在收购IBMPC部门后说过，并购最大的困难就是文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异。更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。中国制造一向被视为中低端的代名词。联想收购IBM后，THINKPAD这个此前的高端品牌，事实上已经被削弱了不少。而吉利此前一直给人低端印象，在买入沃尔沃这一豪华车品牌后，如何做到协调发展，从而做到不但使得收购的品牌含金量不降低，又能拉动自身品牌含金量？

　　李书福：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃汽车将保留自己的鲜明特征，在新的董事会领导下，继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系。

　　对于文化差异，我们中国从南到北，从东到西，这么大的国家就相当于整个欧洲，也存在文化冲突的问题。今天的吉利汽车员工也是世界几十个国家不同国籍、不同宗教信仰、不同成长背景的人组成，也工作得很好，没有太大的文化冲突。所以我想亚洲和欧洲、吉利和沃尔沃，虽然之前距离是远了一些，但是并不是说这是一个完全崭新的一个课题。

　　向寒松：如何做到收购者与被收购的融合，最好的办法是维持现状，保留现有的企业价值、管理人员、管理方式，让双方有一个半年至1年的充分过渡期，以适应双方的企业文化。目前，海外并购的失败案例比比皆是，大部分是由于收购方过于心急。过急、过激的手术式整合，往往会招致更加激烈的冲突。上汽收购双龙的失败，便是直接的佐证。

　　对于品牌差异问题，从全球来看，一高一低的品牌组合也并非少数，这其中最为典型的便是大众与奥迪的关系。目前，奥迪在市场、技术开发等方面都有自己完全的独立运行系统，大众集团只是其投资者，奥迪的高端形象也并未被大众的平民品牌所拉低。对于吉利和沃尔沃来说，完全可以借鉴这一模式。

　　景素奇：明基兵败西门子，一个很大的因素，就是企业文化的不同。明基以迅捷管理著称，而德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理。德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。

　　张志勇：跨国并购鲜见成功案例，失败案例则有很多，包括宝马收购罗孚，戴姆勒奔驰收购克莱斯勒，上汽集团并购双龙，都遇到文化融合问题。文化和品牌问题是绕不过去的坎。但这方面最关键的又不是文化的冲突的问题，而是在市场出现问题之后，文化冲突才会表面化。因此，李书福承诺让沃尔沃两年内扭亏为盈是很重的承诺。

　　和柳传志收购IBMPC部门不同的是，沃尔沃所在的北欧文化一直较为低调，较少有美国、日本、韩国、德国这些国家的自大因素。企业文化来源于民族文化，吉利和沃尔沃发生文化冲突的机会比较小。

　　李书福：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃汽车将保留自己的鲜明特征，在新的董事会领导下，继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系。

　　对于文化差异，我们中国从南到北，从东到西，这么大的国家就相当于整个欧洲，也存在文化冲突的问题。今天的吉利汽车员工也是世界几十个国家不同国籍、不同宗教信仰、不同成长背景的人组成，也工作得很好，没有太大的文化冲突。所以我想亚洲和欧洲、吉利和沃尔沃，虽然之前距离是远了一些，但是并不是说这是一个完全崭新的一个课题。

　　向寒松：如何做到收购者与被收购的融合，最好的办法是维持现状，保留现有的企业价值、管理人员、管理方式，让双方有一个半年至1年的充分过渡期，以适应双方的企业文化。目前，海外并购的失败案例比比皆是，大部分是由于收购方过于心急。过急、过激的手术式整合，往往会招致更加激烈的冲突。上汽收购双龙的失败，便是直接的佐证。

　　对于品牌差异问题，从全球来看，一高一低的品牌组合也并非少数，这其中最为典型的便是大众与奥迪的关系。目前，奥迪在市场、技术开发等方面都有自己完全的独立运行系统，大众集团只是其投资者，奥迪的高端形象也并未被大众的平民品牌所拉低。对于吉利和沃尔沃来说，完全可以借鉴这一模式。

　　景素奇：明基兵败西门子，一个很大的因素，就是企业文化的不同。明基以迅捷管理著称，而德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理。德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。

　　张志勇：跨国并购鲜见成功案例，失败案例则有很多，包括宝马收购罗孚，戴姆勒奔驰收购克莱斯勒，上汽集团并购双龙，都遇到文化融合问题。文化和品牌问题是绕不过去的坎。但这方面最关键的又不是文化的冲突的问题，而是在市场出现问题之后，文化冲突才会表面化。因此，李书福承诺让沃尔沃两年内扭亏为盈是很重的承诺。

　　和柳传志收购IBMPC部门不同的是，沃尔沃所在的北欧文化一直较为低调，较少有美国、日本、韩国、德国这些国家的自大因素。企业文化来源于民族文化，吉利和沃尔沃发生文化冲突的机会比较小。

　　专题撰文

　　南方日报记者田志明陈志杰郭小戈

　　栏目主持：贾肖明张巧琦

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