寇建东、汪静

　　会诊丰田

　　“有没有90度，有没有？”丰田社长丰田章男没想到，在他出任丰田掌门人后，首度与中国媒体见面会是以鞠躬道歉的形式开场。接近900万辆，这是一个让任何企业都感到恐惧的数字。从2010年1月起，日本丰田由于部分车型的油门踏板、脚垫、制动系统缺陷等原因，在全球不同地区分别召回雷克萨斯、RAV4等车型。这个召回数字甚至超过了丰田集团2009年度的全球销量——781.3万辆。这家以往令人尊敬，制造了无数完美汽车，而且每每遇到困难总能抓住问题的核心，果断采取解决行动，并最终把它们转化为自己优势的企业，仅仅在短短两个月时间里，就从业界领袖变为全民声讨的对象。丰田到底出了什么问题？

　　中国中医讲究“四诊”，望闻问切。望，指观气色；闻，指听声息；问，指问症状；切，指摸脉象。《中国经营报》本期将回归丰田精神本原，与丰田实际操作做一一对照。是丰田精神之失？还是技术操作之误？我们将在本期报道中为你揭示答案。

　　北京西三环京广中心38层，丰田汽车(中国)投资有限公司度过了三个不眠之夜。从得到丰田章男来中国的消息，到组织2010年3月1日的新闻说明会，只有三天时间。

　　“我们卷子答完了，但不知道最后成绩如何？”会场上，丰田员工看着《中国经营报》记者，眼神里充满着不安。

　　丰田社长丰田章男离开伤心地美国国会山即直飞中国，“对于在全球爆发的丰田召回事件，我本人必须第一时间赶到中国，并亲自解释，才足以表明丰田对中国市场的重视。”“中国是丰田最重要的市场。”这一句话，在丰田章男的全程发言中总共被提及了三次。

　　美国的失利结局不能重演，特别是在他所倚重的中国市场。

　　不过，这一次他会收获一个满意的成绩吗？

　　望

　　技术之失，还是设计之误？丰田为什么怠速不前？

　　丰田公司最初的经营管理理念：通过员工(不管担任什么职务)的协助和忠心耿耿地克尽职责，为本国的发展和福祉做出贡献；通过不断创造、探讨和追求完善，走在时代最前面；实事求是，避免浮躁；和蔼仁慈，宽宏大量，努力营造温馨如家的氛围；对别人怀着崇敬的心意；对伟大的或平凡的思想和行动都表示感谢。

　　丰田喜一郎 

　　丰田汽车公司创始人

　　地球人都知道，要想做汽车业的老大，就要造出杰出的汽车，除此别无它法。一直以来，丰田就是这么想的，也是这样做的，至少在它的思想深处是这样。

　　证据堆积如山，来自于美国麻省安全研究机构的报告显示，丰田生产的汽车早在2002年，也就是差不多在它推出电子加速控件的同期，因非人为因素的加速事故数量急增而受到关注。

　　不过现在，即便面对美国国会议员咄咄逼人的发问，丰田章男仍面色不改的表示，“丰田的设计没有任何问题。”加装刹车优先系统(BOS)只是为了打消消费者的疑虑。在中国密密麻麻的400多名新闻记者面前，丰田章男坚称：造成召回的四个因素之一的电子节气阀控制系统不存在任何问题。

　　BOS是否是灵丹妙药？答案显然是否定的。早在20多年前，这项由欧洲人发明的电子程序已经被广泛应用于绝大部分欧系汽车。但仅仅由于已经申请了技术专利的这家欧洲企业开出了每套30美元的“黑心”报价，遭到了以丰田为首的大部分日本车企的集体抵制。原因很简单——降低成本。

　　这其中，丰田把成本控制发挥到了极致。在丰田前总裁渡边捷昭时代提出的VI计划(价值创新计划，Value Innovation)中，原来数十种车型使用35种门把手，经过改进后，丰田只需要3种即可。这显然偏离了丰田“客户第一”的企业理念——因为没有哪一位车主会喜欢那些孪生兄妹般的门把手。

　　“过去一段时间，丰田一直受到业界的过度好评，我们事业也以收益为主要发展目标。”丰田章男承认丰田已经偏离了传统的丰田精神。

　　不过，丰田依然有机会纠偏。

　　闻

　　“坏消息第一”的丰田为什么对于关键问题失查？

　　丰田生产方式建立在两大原则上：准时生产——通过只用“必须的原材料，在必须的时候，使用必须的数量”来减少库存的浪费；停产保质——一旦出现问题，员工或机器会自动停止生产线运行，以保证产品质量。别怕生产线停下来！不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。

　　大野耐一  

　　丰田生产方式的创始人

　　丰田(中国)投资有限公司会议室内，丰田精神训诫赫然醒目地贴在正面的墙上。第一条就是“坏消息第一”。最先掌握那些来自生产销售一线的“坏消息”，有助于决策者们在第一时间了解和诊断企业发展现状，及时制定和修正计划目标，灵活调整和配置企业资源，迅速落实和完善企业各项职能。

　　但在丰田管理中，那条警戒的安全拉灯绳却没有人拉下。

　　到生产一线去，对于丰田历任领导人来讲都是“必须的”。2008年3月的美国密歇根州乍暖还寒，如同多变的天气，一向作为丰田当家车型的卡罗拉在美国遭遇了销售寒流。此时的丰田章男只是新一任总裁的热门人选，但他还是决定要亲自去美国市场一探究竟。

　　其实，不仅是卡罗拉，丰田专为美国市场打造的大型皮卡Tundra也受3个多月前召回事件的影响而销售放缓。这一天，丰田章男秘密拜访了歇根州的一家经销店——当时身着西服的他一下子双膝跪在柏油路上，用手支撑着身体，俯身去查看皮卡的底盘，这种风格令经销店老板大吃一惊。

　　“其实，这并不奇怪。”雷克萨斯品牌的中国区负责人曾林堂说。这位与丰田章男私交甚密的香港人，自2004年正式负责雷克萨斯中国业务后所做的最有成效的工作之一便是“家访”。

　　“家访”的效果很明显，在雷克萨斯进入中国市场的头几年，这个日本豪华品牌大有直追德系三驾马车(奔驰、宝马、奥迪)之势。但这样的势头很快被雷克萨斯自身过快的增长所抑制。2009年6月，曾林堂说他已经不家访了，因为“事情太多，顾不上”。

　　事实上，这正是丰田的症结所在。

　　日本丰田市丰田町工厂，人们一定会记得生产线上那根触手可及的“安全灯绳”。当一个班组员工因发现问题而拉动这根绳子后，报警灯就会点亮，整条装配线自动停止运行。

　　丰田章男当然记得那根绳子，“回归原点”这是其上任以来即强调的，但庞大而臃肿的机构的警觉性如何全面恢复，即是他面临的最大的问题。

　　问

　　5W+1H，凡事追根溯源为什么还导致丰田盲目乐观？

　　为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”(即“W”，what)。这是丰田人所具有的科学探索的基本态度。在丰田生产方式中，如果能反复5次问一下“为什么”，就能找出真正的原因，也就找到如何办的解决方法(即“H”，how)。

　　大野耐一

　　在2006财年，丰田的净利润额达到了其有史以来的最高水平，大约为170亿美元。丰田的高管们沉浸在业绩荡起的泡沫中，没人愿意再多看一眼刚刚出炉的那份财务报告。2007年3月的丰田财报显示，在2006财年丰田纯利润为16440亿日元，比2005年增长19.8%。但与此相应，2006年的全年销量只比上一财年增长了6.9%。

　　丰田章男在近期的声明中反复把丰田遭遇危机归咎于对增长速度的过度关注，3月1日这位丰田公司创始人之孙更加坦陈，丰田公司近些年的快速扩张赢得了外界的很多赞誉，一些人过于自负，对利润过度关注。丰田章男此时感到高处不胜寒。

　　2008年第三季度，丰田在华合资公司一汽丰田公司的员工多了一项业务——为公司大批积压的商品车找存放场地。受金融风暴影响，一汽丰田的业务受到了冲击。但正如一位熟悉丰田公司生产技术的日本业界人士指出，丰田生产方式存在“漏洞”。他说：“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品。但是对于销售商们堆积如山的汽车库存却是见怪不怪。”

　　牛山雄造作为丰田中国业务的常务董事，在一汽丰田员工四处寻地期间，不断的和超过100家中国丰田经销商进行会面。最终，他发现了最令他讨厌的事情，“在库不均”——有的店有很多库存，有的店却很少——库存的平衡被打破了。“人在成长过程中，如果太舒服，就会产生倦怠。”牛山在反省自己，当然，更是在为丰田反省。

　　“我觉得丰田以前发展很顺利的时候，过高地估计自己的实力了，本来自己的实力应该是80分，可能自己认为是95分，现在我们已经降到了55分，不及格了。”2009年7月10日，面对媒体，服部悦雄这位丰田老人的面庞因愠怒而变得有些红胀。

　　是怒其不争，还是哀其不幸？

　　切

　　大企业病，如何应对企业共同的敌人？

　　“真正的原因”比“原因”更重要。“原因”的里面隐藏着“真正的原因”。在任何情况下，都要深刻分析原因——“为什么”，“为什么”……如果找到真正的原因而不采取对策，就不能有效的行动。无论动作做得多好，也不等于工作。工作就是按工作程序向前进，任务完成，浪费少，效率高。管理监督人员必须努力使部下的“动作”变成“工作”。

　　大野耐一

　　“是她，还是她！”这是一位七年内三次造访丰田日本工厂中国记者发出的感慨。

　　她，是丰田这家工厂生产线上的一名普通员工，但她的面孔已被这位中国记者所熟悉，甚至连她的下一个动作都一成不变。

　　当然，丰田也在变，只不过变得更加臃肿。去年6月丰田章男正式就任总裁后，在总部，面向中国市场，曾做出“因舒服而倦怠”反省的牛山雄造走了，相应的，一大批被丰田章男认为值得信赖的人得到了提升——加藤雅大由一汽丰田总经理升职为丰田中国总经理，一汽丰田销售公司总经理毛利悟回到日本接替了牛山，原来的常务董事谷古俊男晋升为专务董事。

　　伴随加藤雅大履新的还有野崎松寿、中岛健仁和堀全克。野崎松寿是丰田中国的“老人”，而丰田中国上级副总经理中岛健仁和丰田中国副总经理堀全克则是不折不扣的由日本空降而来的“新人”。别忘了，在这套班子中，还有服部和曾林堂这两张更为熟悉的面孔。

　　“大概每天见面一次吧。”回到日本的毛利悟曾经告诉记者他与章男“亲密”接触的经历。但即便如此，中国一家合资厂生产线上的问题，传导到丰田章男这里依然是一个相当漫长的过程，更合况是这期间需要几轮讨论才能最终解决问题。服部悦雄更没有隐晦，面对记者追问，服部说，不是或多或少，是很多，没有大企业病，我们不会受这么重的伤。

　　丰田章男给身患“召回病”的丰田开出了药方，这包括“成立质量特别委员会、加强技术实地调查和更加注重人才培养”。但丰田的工作人员私下说，目前改革方案并没有可提供的执行细节，而解决问题的速度将决定丰田恢复的进度。

　　丰田章男能带领这家拥有70年历史的汽车企业走出危机吗？2009年他的上任，曾经在金融危机期间，被丰田内部奉为“丰田精神领袖”的回归。但是现在，他动摇了。

　　“章男是个很好的赛车手，他对技术有狂热的追求，但在处理危机方面显得过于温和了”、“他内心坚毅、品格正直，但在与外界沟通方面却很不擅长”……这些来自丰田公司内部员工的评价似乎预视着一种危机。

　　在3月1日那场表面平静却暗流汹涌的发布会后，丰田章男面对CCTV的镜头用中文写下了“心想事成”四个字。他心里想的是：竭尽全力为消费者创造好的产品，制造出令不同地区不同消费者满意的产品，竭尽全力做，“我相信是能够做得到的。”

　　丰田章男真的可以做到吗？

　　本文参考书目

　　戴维·马吉(美)著《丰田第一模式》；

　　大野耐一(日)著《丰田生产方式》；

　　房庆逸(韩)《丰田就那么几招》；

　　米什莱恩·梅纳德(美)著《底特律的没落》；

　　钱平凡(国务院发展研究中心博士)

　　《丰田模式：从成本降低到价值创新》等

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