近期，汽车业召回事件成了社会关注的热点。尤其是，丰田召回事件甚至发展到公司社长亲自赴美出席听证会承认过错，还要在3月1日来中国进行解释。事件之大，一方面在于其质量问题确实影响很坏，另一方面也与丰田“世界第一汽车企业”的地位有很大关系，可谓“树大招风”。不过，在日华人作家莫邦富认为，应该把这“看成是一个活生生的、发生在身边的现代制造业的教科书，从中吸取我们应该吸取的教训，获得我们应该获得的反省。”

　　那么，在技术和管理方面，我们应如何吸取丰田的教训呢？为此，就要弄清楚为什么是汽车业，而不是其他制造业，会频繁发生召回事件。

　　早在20世纪90年代，美国学者(如K.UIrich教授)就将制造业产品区分为“模块型”和“磨合型”两种，“模块型”产品是将已经设计定型的零部件拼装而成的产品，其零部件、相互间的接口均已定型。比如电脑、家电、自行车等就属于“模块型”产品，生产者只需将零部件或元器件等“模块”拼装，就可以制造出最终产品，甚至消费者也能利用各种零部件，自己拼装电脑或自行车。

　　至于“磨合型”产品，则需要将最佳设计的零部件相互进行微妙调整，发现问题就修改设计，反复“磨合”，使成品具有良好性能和质量。如高档轿车、精密机械均可归为“磨合型产品”，而汽车不仅是代表性的“磨合型”产品，而且是时刻都要在公路上接受考验的耐用消费品。

　　汽车由超过一千种不同零部件组成，如进一步细分，单体零部件达到两三万种。为制造一辆较高档的汽车，必须使上千种不同零部件乃至上万种单体零部件精密衔接，需要管理者对设计、试制直至生产现场发挥高度的组织管理能力。长期以来，丰田能够以其性能和质量赢得声誉，正是由于公司的管理者对生产现场具有高度组织能力；员工素质优良，富于团队精神，具有使各种零部件精确契合的“磨合”能力；丰田还与承包制造零部件的各中小企业很好地“磨合”，结成良好的协作关系；该公司还重视对员工的培养和教育，努力使解决办法标准化并灌输到全体员工中去。丰田职工每年提出将近100万件合理化建议，管理层则致力于实践“管理要把革新变成集体的知识”的训条。

　　然而，随着丰田过度扩张，建设大批海外工厂，曾经行之有效的“磨合型”生产管理方式特别是总装企业与零部件企业的“磨合型”协作，难以适应海外情况；加上金融危机以来过度控制生产成本，也给产品质量埋下隐患。与此同时，在日本本土，由于人口高龄少子化和社会风气变化，不少年轻人不再愿意从事要求严格的生产劳动，出现了所谓“脱理工”现象，以致日本经济学家警告：“日本的技术力正在衰退，而技术力的衰退将导致国家的没落。”

　　反观中国制造业尤其是汽车业，总体仍停留在国际产业链低端，在“磨合型”产品的高技术零部件和精密机械设备等方面还受制于人。这种情况急需改变。丰田事件竟是我们，必须全面提升从大企业到中小企业、从经营者到劳动者的“人的素质”之间的“磨合”，实现以“模块型”向“磨合型”生产的升级。(冯昭奎：中国社科院日本所研究员)