中国企业海外并购不仅要就近取材，选择与自身业务匹配的并购目标，还要善用第三方机构来拉近并购方与被并购方的距离，并且以学习的心态促进双方技术和管理能力融合

　　柯银斌  上海交通大学中国企业发展研究院研究员

　　康荣平  中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员

　　路跃兵  气候变化资本集团董事总经理

　　最近，媒体频频报道中国企业海外并购的消息—海尔5000万美元入股斐雪派克公司、中石油和中海油拟联手竞购阿根廷YPF公司、温州商人联手收购皮尔·卡丹全球华人区业务、四川腾中拟收购通用下属的悍马品牌等等。其中有的已经取得成功者，有的仍在“深入磋商”，还有一些企业因为经验不足而付出了惨重的代价，并购交易以失败告终。

　　通过海外并购获得先进的技术、市场甚至品牌，看上去很美好，但是如何才能取得成功？在对中国企业海外并购案例的研究中我们发现，“就近取材寻找并购目标，拉近距离与被并购企业合作，相互靠近以实现融合”这三条原则能够帮助中国企业提高海外并购的成功概率。

　　“吃”窝边草

　　选择合适的并购对象是海外并购成功的关键因素之一。那么，怎样才能做到这一点呢？企业可以“就近取材”，而不是舍近求远，即选择与自身业务范围、规模实力和合作关系相同或接近的企业作为并购对象。

　　业务有相关性

　　万向在海外成功实施了多起并购，大多数目标企业是欧美汽车零部件制造与销售企业，比如美国舍勒公司、UAI公司、洛克福特公司、GBC公司等；蓝星的战略定位是“化工新材料”，2006年并购的法国安迪苏公司和罗地亚集团的有机硅业务都在此范围内；今年3月，吉利收购的澳大利亚DSI公司，其主要业务是汽车自动变速器，属于整车制造的上游环节。

　　由此可见，在企业战略框架内选择与自身业务范围相同或相近的目标企业作为并购对象，成功率较高。大多数中国企业都能遵循这条法则，但也有一些没有做到。比如，华立集团(以电能表为主业的多元化经营企业集团)2002年收购飞利浦的手机研发部门，双方的业务领域完全不相关；四川腾中收购悍马也是这样。这类交易不成功，倒是一件好事情。

　　不能比自己大

　　一般而言，目标企业的规模和实力小于并购方时，成功的概率较大。从全球市场来看，中国企业整体实力弱、规模小；但如果从某项业务来看，中国企业也可以找到规模实力相近或比自己弱小的并购对象，即外国大公司的某项业务而非整个公司。联想收购的是IBM的PC业务，而不是整个IBM公司；TCL并购的是汤姆逊的彩电业务，而不是整个公司；蓝星收购的是罗地亚的有机硅业务，而不是全部，等等。

　　对于一些规模、实力较大的企业，还可以通过收购其部分股份的方式来达到控制。比如，对于翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商—美国洛克福特公司，万向只收购了它33.5%的股权。

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