更清晰务实的战略定位、更充分的准备、更老到的公共关系管理技巧会让中国石油石化企业在收购中更加从容不迫。

　　■文/本刊记者 孙艳莉

　　继中国石化收购Addax后，7月2日，又传来中石油与中海油联手，向西班牙石油巨头雷普索尔-YPF公司提出收购其阿根廷子公司YPF的消息。中国油气在海外市场频频出手，看来准备在海外大施一番手脚了。

　　师夷长技以制夷，收购其实是一番兵不血刃的较量。失败的教训在昭示，中国赴海外收购资源并不是一条通畅的道路。破除各类关卡，提高收购成功的可能性，在当下显得相当紧迫。正如国资委主任李荣融6月30日与网友交流时对国企海外收购的那句调侃：“中超水平的国企如何踢进世界杯？”

　　风险犹存

　　全球金融危机使公司并购行为急剧减少，而中国公司海外并购却迅速攀升，规模仅次于德国，目前已居世界第二位。而海外投资企业排名的前几家往往是：中国石油、中国石化、中海油。

　　目前全世界已陷入严重的经济危机，但中国国内相对过剩资本、庞大且仍在快速增长的外汇储备、人民币长期升值压力等基本因素未变，且别国经济危机更为严重，有助于显著降低中国企业对外投资的市场准入壁垒和经济成本。

　　商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育表示：“可以预见，我国对外直接投资可望继续维持较快发展速度。”

　　资料显示，近来我国企业海外投资遇险案例时有发生，中国企业海外官司频发，境外投资遇险增加。

　　中铝增持力拓遭遇滑铁卢，其间掺杂着市场变数、政治风险等因素，也让我们看到海外收购之路的艰难。海外投资面临着一系列风险，如政治风险、汇率风险、征收风险、管理层道德风险等等。

　　据中国石油大学工商管理学院副院长董秀成的研究，目前石油企业的海外并购主要有四类风险。

　　第一类就是政治风险；这包括外交变数及东道国开放政策变化等等。

　　委内瑞拉总统查韦斯的石油国有化进程，便是东道国政策变化最鲜明的例子。查韦斯上台后忽然将石油收归国有，让在委投资的石油公司一下陷入尴尬。今年1月，委内瑞拉政府强行收缴了美国恩斯克国际的一套石油钻探设备。而美国天然气公司Williams Companies和英国的油服巨头公司Wood Group都和委内瑞拉政府产生了类似纠纷。两家公司均表示不排除与委内瑞拉政府“对簿公堂”的可能。

　　第二类风险是资源风险，包括收购公司的可采储量、开采成本等。这方面如有虚假将直接关系到企业的价值评估。

　　第三类是市场风险，主要指石油市场价格的变动。由于收购过程中，铁矿石价格回暖，成为中铝增持力拓最终失败的导火索，这便是市场风险最为典型的例子。

　　第四类风险是经营风险，这包括文化整合、技术整合、人力资源整合等。2006年，上汽收购韩国双龙汽车就败在了经营风险下，赢得了开头，但没有赢得结局。仅隔三年，2009年2月，韩国法庭接受了双龙汽车株式会社的“回生”请求。“回生”即韩国法律中的破产重组。

　　针对这些不确定的风险，商务部国际贸易经济合作研究院研究员蒋告诉记者：“由于我国政治经济社会国情的独特性，我国国有企业尤其是石油石化企业走出去面临着一些阻力和风险，因此石油企业要有更清晰务实的战略定位、更充分的准备、更老到的公共关系管理技巧。”

　　明确定位

　　“在当前经济形势下，并购是一个机遇，但是要把机遇变成现实，要根据自己的能力。如果能力不够，不仅从机遇变成包袱，还有可能使企业走向破产的不归路。”对于近来频繁的收购，李荣融这样提醒。

　　在采访中，廖运凤教授明确指出：“企业要有清晰务实的战略定位和目标，海外收购要结合自身的发展战略和定位来做。”

　　“不要看别人吃的香自己就眼红，要看自己有没有胃口。企业在海外收购要有计划，要将其纳入公司的发展计划。要看自己需要什么？自己有没有能力收购？不考虑自身能力、不计成本的收购是不可取的。”对外经贸大学对外国直接投资所主任卢进勇风趣地说。

　　目前，一些国企为了提升自己的竞争地位，将自己“做大做强”，不惜血本地扩大规模，导致企业生产结构混乱，发展定位不明确，造成了资源浪费。

　　2003年，TCL集团并购法国汤姆逊公司时，收购价格就很低。但是收购几年后汤姆逊却成为了TCL的一个包袱。就此，廖运凤表示：“要看收购的资产是否优良。如果不是，即便收购价格再便宜，也是不划算的。”

　　“境外投资时，要做好投资的目标定位和手法的选择。要根据自身的优势和经营风格制定投资策略，投资目标要定位的准确一点，是为了降低成本，还是扩大企业的知名度和产品销售渠道。”梅新育研究员也作出这样的分析。

　　另外他还表示：“企业还要根据自身情况来看采用什么方式进行收购。要考虑并购、收购和参股哪一种方式更能实现投资的目标定位；参股的情况下，还要考虑是否对其他股东的权益造成侵害等问题。”

　　做好准备

　　知己知彼，百战不殆。在记者采访中，有多位专家提到收购的成功基于对项目很深了解、对自己有充分认识上。这就要求收购之前要要对企业彻底摸清楚，对被并购企业的市场进行有效清晰的透彻调查。

　　卢进勇就指出：“有一些企业在收购之前盲目行动，对于收购企业没有充分的了解，只看价格低就去收购，这是不对的。”

　　问及在收购中最应该做的工作，董秀成教授首提的也是收购前的准备：“收购前要进行认真、详细的评估。”他说的评估包括三个层面：一是评估好环境风险。包括外交环境、地理环境、民族文化等。二是评估项目的可行性，包括资源风险、油价未来的走势、企业的财务状况和债务状况等等都要摸透。三是评估东道国未来的政治环境，政策、法律、政局。尤其是要懂得东道国的法律，你对这个所在国的法律都不熟悉，你进去以后很难出来。

　　卢进勇主任还指出了企业收购要长远考虑：“前期工作还包括要考虑到收购后的整合成本。”

　　目前，在紧张的石油形势下，国际石油公司将找油的目标都转向了深海、沙漠、戈壁等条件恶劣的地区。企业在经营时不仅要面临恶劣的自然条件、政治风险，还要面临文化、语言、价值观等整合的风险。因此做好前期工作，考虑整合成本显得尤为重要。

　　“要提高并购的成功率，核心就是企业的公司治理。如果建立了规范的董事会，我认为并购条件会成功一些。这样对并购对象的了解、风险和防控风险的措施是董事会最关心的，如果能够把这些搞清楚，预案有了，那并购的条件、成功率就会高一点。”李荣融在与网友的在线访谈中也这样提醒企业。

　　“此外，双方最好有过合作。有过合作，对这个公司有基本的了解，关系也融洽，就降低了收购的风险。”廖运凤教授补充。当年被评为2005年十大能源新闻的中国石油收购PK公司，就是建立在双方充分合作的基础上。在收购之前，中国石油和PK有着长达8年的友好合作。

　　其实，中国石化和Addax也并非素昧平生。据相关人士透露,中国石化和Addax先前有过交往。2008年，Addax石油公司在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区的合资项目中有一个面积为24500英亩的石油区块，是与中国石化合作钻探的。这就增加了中国石化此次收购成功的概率。

　　淡化政治色彩

　　中铝增持力拓、中海油收购优尼科失败的背后都有各种复杂的因素，但在这些风险中政治风险当是首当其冲。淡化政治色彩，成为企业收购中的重要工作。

　　6月30日，中国石油同BP联合竞得了伊拉克第一个拍卖的也是伊拉克最大的一个油田—鲁迈拉油田（Rumaila）的开采权。有专家分析，这样的联手不但实现了技能和资产上的互补，避免了财务风险，还大大化解了收购的政治风险。

　　廖运凤教授对这种合作模式的收购表示支持：“合作的模式在一定程度上也可以降低收购成本和风险，增大收购成功的可能性。”

　　与中海油在美国优尼科的遭遇不同。2006年8月，中国石化以35亿美元的价格收购了俄罗斯秋明-英国公司乌德穆尔特油公司96.86%股份时，就选择俄罗斯石油公司作为合作伙伴共同参与竞购，成功避开了政治风险，同时降低了收购成本和风险，顺利进入俄罗斯石油市场。

　　除了同国际公司携手外，还有专家认为“由民营资本出面”也是淡化收购政治色彩的一步妙棋。

　　目前，国际上的油井资源大多掌握在私人企业手里，能源民营企业走出去政治障碍相对较少。因此，在海外资源投资项目中，可以考虑由民营资本出面收购。在并购资金问题上，可以借鉴日本上世纪六七十年代的做法。当年日本98%的石油靠进口，为鼓励民间寻找海外石油资源，日本政府设立国家石油投资基金，由私有公司提出海外石油开发或并购项目书，基金会根据经济判断为项目提供风险贷款。如果勘探项目失败，私营公司不必还债。1967年到1973年，基金共资助36家海外石油开采公司，使日本海外石油投资从114亿日元增加到2000亿日元。

　　“对于政府部门而言，政府部门还要加强对国有企业改革的宣传力度，破除一些国家对国有企业存在的偏见和误解。”也有专家表示。