冯仑：在历史的长河中学会坚定不移

http://www.sina.com.cn 2009年02月03日 17:15 《中国企业家》杂志

　　翻检民营企业的生死簿，今天我们最应坚定不移的究竟是些什么呢？——要坚定不移地相信市场的力量、推动组织变革、用创新和变革应对周期、进行自我改造和提升

　　文 | 冯仑

　　2008年是全球震荡、颠覆历史的一年。奥巴马胜选，美国自由平等的信念得到鼓舞；华尔街崩盘，令美式自由资本主义面临信仰危机。中国仿佛独步全球，风景这边独好。其实并不尽然。

　　这一年恰逢改革开放三十年，中国的改革走到一个十字路口，经济社会发展矛盾堆积，波动如巨浪，万象斑斓，前途难料。一方面，政府可继续选择市场化改革，也可能退两步进一步，用“社会主义”医治市场竞争的创伤；另一方面，民营企业既可以选择继续发展、不断在市场竞争中做大做强，也可能会一时受到社会变革的阻挠，落荒而退。在历史的十字路口，“我们不能逃避历史，因为我们创造历史。”(麦凯恩)因此，如何在历史的长河中学会坚定不移，这对我们民营企业来说尤为重要。纵观改革开放三十年，对照世界经济和人类进步的历史，翻检民营企业的生死簿，今天我们最应坚定不移的究竟是些什么呢？

　　相信市场的力量

　　民营企业必须抛弃与体制博弈的习惯，勇敢地在与市场博弈中做大做强。改革开放三十年，其中最重要的变革方向就是放松政府管制，扩大市场力量。就是说所有资源和要素的分配要靠市场来解决，这意味着政府越管越少，市场越管越多。改革之初，政府垄断和管理了几乎所有的资源，政府有投资权、就业权、分配权、收税权、抓人权，还有包括境内境外经济合作等等。而现在市场管得已经非常多了，大部分经营活动都由市场参与的主体自己来决定。

　　纵观过去三十年的改革，政府是非常成功的，这个成功主要体现在两件事情上：第一，在市场调节上，建立和扩大了市场调节的范围；第二，在市场中允许民营企业做大做强。目前非公经济已经发展到不容忽视的规模，它们创造接近50%的GDP，提供市场70%的就业岗位，提供接近50%的税收。在这样一个巨大的成就和事实面前，我们没有理由不相信市场在未来将拥有更加巨大的力量。

　　现在有一些人会惶惑，因为出现波动，发生了经济危机，想回头来扩大政府的力量，包括最近四万亿的救市资金，90%都回到地方各级政府和国有企业中。现在似乎还有一种看法，认为要把国有企业做大做强。但我认为这是一个不可能实现的历史任务，因为在毛泽东时代国企已经做大做强，而且是做到了最大最强，我们的经济却陷入了即将崩溃的边缘。相反，改革开放进程中，发展民营企业，发展市场的力量，才是真正区别于毛泽东时代的巨大进步。市场经济挽救了中国经济，创造了前所未有的繁荣与昌盛。毋庸置疑，市场经济是使社会走向经济繁荣、社会稳定、政治进步的一个重要力量。

　　中国民营企业和国外私营企业在生长环境方面的最大不同是,我们一方面要逐步学会在市场的竞争中去博弈，包括产品、营销、客户、管理，另外一方面我们也不得不和体制进行博弈，既要突破旧体制的束缚，又要顺应不合理的管制。在这个过程中，我们难免在时间、节奏、方法方面和社会改革、市场化改革进步的时间、节奏、方法不一致，于是就出现了错位，就有许多人在与体制博弈中被重创。

　　远的我们可追溯到最早的投机倒把分子，近的我们可以看到张文中和黄光裕，中间我们还可以看到牟其中和其他许多人。我们不希望这样的代价继续这样付下去，应该更多地从这些人身上吸取到另外一方面的、进步的力量，即学会摆脱与体制的博弈，转而进入到加快积累与市场博弈的能力。

　　民营企业是市场的建立者、参与者、竞争者、发展者，我们应该用一个强者的心态去市场中搏击和创造，通过竞争使企业家的创造力和管理能力得到变现，而不是在与政府的博弈中让权力变现，使我们陷入一个进退两难的境地，或者行贿而死，或者短期寻租而生，最终不可自拔地陷入一种怪圈。

　　推动企业的组织变革

　　组织变革有很多种方法，每一个企业的历史起点和发展路径也不同，但不管怎样，无论是怎样的出身，从哪里开始，用什么方法，最终都会归拢到一个地方，就是现代公司的治理结构。

　　比如可以从家族企业变为类家族企业，像香港中信泰富的荣智健、新近去世的台湾台塑掌门人王永庆等等，他们既吸取市场经济规范的公司治理方法，又在家族成员中遴选优秀人才管理企业，把两者结合起来。又比如由一些江湖性的、山寨性的公司变成了一种现代公司的组织形式，抛弃江湖兄弟之间的人际关系，进而改变为财产关系和股东关系，建立起公司制度。再比如，由于种种原因，原有的和国有企业或国有资产界限不清的不规范的混合经济，应该尽快按现有的《公司法》逐步变成规范的混合经济，变成一种规范的、透明的有限公司或股份公司，按照《公司法》规定的治理结构来加以运行。

　　这样一些组织变革最终会使公司管理依据由内部标准变为外部标准，由老板标准变成市场标准、法律标准和公众标准。要由人治变为法治，这个法可以是《公司法》、公司章程、公司规章，也可以是外部的监管的条例，以及一切与公司运行相关的所有法律。只有把一个企业的组织架构提升到能够和外部标准、外部公众期待以及所有强制性的法规自然接轨的状况，这样的组织才能见容于社会，才能够在社会的主流渠道上健康发展。

　　公司不怕有矛盾，也不怕公司与外部有冲突，最重要的是按什么方式解决矛盾。商场是是非地，商人是是非人，钱是是非物，所以商业活动充满矛盾。解决这些矛盾有两种办法，一种是出现一个超级强者，老板的是非观念和历史局限性就变成公司发展的无形屏障，其他人都变成沉默的大多数。这就是一种危险的组织结构，表面平静，底下暗流涌动、人心涣散，强人一旦不在，必然分崩离析。另一种方法，是建立规范透明、治理有效的公司组织，使内部管理的价值观和治理结构符合社会的外部制度环境，与时俱进，稳健发展。

　　设想一下，世界上最具对抗性的应该是体育，为什么我们民营企业不能够像奥运会上的运动员一样，按照科学规范的方法进行训练，同时遵守竞赛规则，在社会提供的规范舞台上竞技呢？比如田径，当有明确而透明公开的规则时，运动员才能跑出世界上最好的成绩。即便是拳击比赛，因为有规则，被对手打得鼻青脸肿都不伤和气，彼此可以友好相处、竞赛得奖。我们建立规范的治理结构的目的，就是要让我们的公司能在一个充满矛盾和变化的社会中找到一个存在的理由，取得一个好的竞争成绩。

　　如果说公司是一辆汽车，社会外部的监管环境就像交通规则，一方面我们(司机)要熟读交通规则，因为交通规则是强制性的，必须只有按照交通规则的要求走；同时，自己汽车内部的方向盘、油门、前后镜、座位、刹车等等，就相当于公司的组织架构，一定要收拾好。如果一个汽车的性能不能够和外部的交通规则相匹配，这个车就不可能在马路上顺利地行驶、并且按照设计时速跑得更好。强调民营企业进行组织变革的重要性，就如同把车调试到能够在社会变革的高速公路上快速前进的状态，这样我们的汽车(公司)才能够长期合法驾驶、顺利驾驶、安全驾驶，最终达到我们的目标。