吴晓波

　　周冠五从长相、气派和作风上，都像极了人们心目中的“改革典型”。他仪表堂堂，声音宏亮，爱梳一个光亮的大背头，个性坚毅张扬，好做惊人事，即便到了风烛之年，仍然神采逼人，行走有龙虎气。有一年，首钢厂庆要在厂大门口塑一只钢鹰——这是当年中国企业的一个共同爱好：在厂门口塑一只展翅飞翔的鹰。这个爱好一直持续到1990年代中期。周冠五问：“北京市目前塑的鹰最大个的是多少？”答：“2米”。又问：“全国呢？”答：“6米”。周说，“那好吧，我们来个12米的。”这个12米的超级大鹰一直蹲在首钢的东大门。

　　1979年5月，中国开始国企改革的第一次重大试点。国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验。7月，扩大国营工业企业经营管理自主权、实行利润留成、开征固定资产税、提高折旧率和改进折旧费使用办法、实行流动资金全额信贷等5个文件一并发布，首钢等企业的改革举措成为一个举国关注的焦点，首钢厂长周冠五一下子站到了时代的镁光灯下。他出身军人，由贵溪军分区的一个副参谋长转而筹建首钢(一开始叫石景山钢铁厂)，大半辈子都扑在这个工厂里，在60岁行将退休之际却赶上一场宏大的变革。

　　周冠五是那种舞台越大越亢奋的人，成为“试点”后，他迅速地提出了一个让人耳目一新的管理法“三个百分百”：每个职工都必须百分之百地执行规章制度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。这个管理法在当时纪律涣散、动力全无的中国企业界确乎让人眼睛一亮，也很有震撼力。首钢的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来，于是产能年年上涨，改革似乎一夜成功。改革后的前三年，首钢利润净额年均增长45%，上缴国家利润年均增长34%，而到1989年，首钢实现利润年均增长依然保持13.5%，是当时全球钢铁公司年均利润增长率的2.4倍。首钢的业绩，足以让全国产生幻觉，以为国企的痼疾在于内部管理无序和自主权不足，只要解决好这两个问题，它们是完全可以在产权不变革的前提下完成改造。这种幻觉一直持续到1997年。

　　回过来再说周冠五的改革。自主权的下放，意味着首钢与上级管理部门的职权关系的调整，周冠五不再是一个管理20万人、却只有权力签字改造一个厕所的厂长，他要掌控自己的命运。这里便直接触及到国企管理者与资产所有者的权力调整，这是中国企业变革的重要命题之一。事实上，从改革的第一天起，这种权力调整便是在一种暧昧的、纠缠不清的情景下持续着的，博弈在既得利益集团内尖锐地进行着，在产权没有清晰的前提下，它将缠绵永续，无始无终。首钢无非是首例而已。

　　在自主权落实后，周冠五一直在做的事情便是如何理清企业与国家的关系。首先，他提出了承包制，“包死基数，确保上缴，超包全留，欠收自负”，这16个字堂堂正正，掷地有声，日后成为国企改革的标准阐述。在1979年前后，它的先进性毋庸置疑，但是它所无法解决的难题却也是那么明显——就在最后四个字“欠收自负”。当企业真正出现“欠收”时，它的体制和功能是否真的能够“自负”？这个问题在商品短缺的年代不会出现，它如同一支险恶的伏笔埋在国企改革的前路上，不动声色却无比致命。

　　在1979年之后的若干年，周冠五式的改革用一句话来说，就是不断地与国家讨价还价。在一个商品极端短缺的年代，在一个垄断性的重工行业，在需求日渐旺盛而企业内部机制渐变的情况下，首钢的效益快速增长几乎是一种必然。于是，首钢越来越有钱，周冠五的声音越来越大，而有关部门对它的利润索取便也越来越大，首钢的上缴利润承包基数一开始为5%，后来上升到6.2%，再又上升到7%。