杜华君说，一般的讨论有两种情况，一是大家的愿景有时会不太一致，“我一定要让人家看到共同的目标和愿景。”这是基于认知上的问题；另外，任何人的性格都会有所不同，因此会产生不同的观点，这时他会引导这样的讨论。“同时，你也要在适当的时候作出明智的决定，以避免大家走得太远。”

　　俄罗斯之变

　　从小一帆风顺的他，在自己20年的管理者岗位上，也遭遇过世界经济危机带来的一蹶不振，但他与伙伴们果断的决策和合作，使情况顺利化险为夷。

　　目前长居北京的杜华君，在自己的办公室里放置了一幅从俄罗斯带来的人物画像，事实上，他对俄罗斯有着强烈的感情。

　　每当想起自己在俄工作的那段往事，杜华君依然会心情跌宕。

　　1998年，作为施耐德派往俄罗斯及独联体的总裁，他目睹了这个大国的衰退和振作的整个演变过程。

　　那年5月，俄罗斯金融危机让逗留当地不到一个星期的他惊讶不已：5月27日这一天，美元对卢布的汇率飙升至1美元对6.2卢布，超过了俄央行的上限，股票当日暴跌10个百分点。

　　随后2个月，俄罗斯的股市综合指数震落55%，政府被迫将浮动汇率波动范围扩大，且外债延期偿付。

　　“金融风暴席卷了整个国家。你可以想象，俄罗斯一片混乱，这样剧烈的动荡下，我所住的酒店，连信用卡都无法支付。”杜华君回忆道。

　　与现在美国所面临的金融体系结构性崩塌和重构相似，俄罗斯近一半的商业银行在那时濒临破产，俄金融寡头没落之日几乎已成定局。

　　一切变得非常糟糕，形势之差出人预料，所有商务活动也全部停滞，“我怀揣的是一种难以形容的情绪，既失望也很沮丧，这也就是临危受命。”

　　直面危机还是彻底离去，让这位法国人思考了一段时间。杜华君冷静下来，经过与当地管理团队的研究，他们认为：俄罗斯的危机一定会度过，未来这个市场必然会有增长，不如把目光放得更长远。

　　“我们可以说是第一个在金融风暴中留在俄罗斯的外资公司，且也是第一个继续开拓市场的海外企业。”杜华君表示，公司在短暂的时间内制定了5年规划，研究市场动向，且建立广泛的合作伙伴关系，“6个月后，随着情况的转好，俄罗斯当地项目不断启动。在很多外资企业降低投资的鲜明对比下，施耐德的大胆投资，反而超过了当地其他竞争对手。”

　　“远见”是一个公司管理者所要具备的要素之一。1987年，施耐德电气在天津成立第一家合资工厂梅兰日兰。施耐德从那时起就对其在中国的发展充满信心。

　　也就是那时，施耐德将断路器带到了中国，取代了传统的保险丝，这使得用电安全性大为增强。

　　2007年，施耐德全球销售额为170亿欧元；在杜华君的带领下，中国地区的销售额增速超过20%。

　　尽管中国还是施耐德的第二大销售市场，但未来仍然会快速发展，且长期会维持在两位数的增长幅度，“全球经济发生了很大变化，但我们坚信中国市场，仍然会一如既往的强劲。”杜华君信心十足。王佑