贝塔斯曼：失效数据库的青春梦

　　⊙特约记者 王颖

　　佘晓晨，曾经是贝塔斯曼的一位市场经理，接着去了麦考林做市场总监，现在做一个B-C的电子商务网站，谈起贝塔斯曼，不无感慨，又更加深入尖刻。

　　《上海证券报》：贝塔斯曼书友会要走了，你曾经是它在中国的核心层次的一员，关于它的离去，你觉得原因是什么？

　　佘晓晨：这里面的原因，归纳起来大概有几点：

　　市场原因。要知道，贝塔斯曼的产品是媒体类的，而且按照贝塔斯曼销售的图书种类，均价基本上是20元人民币，而在欧美，同样一本书的价格大概是20美元。我们可以比较一下同为全球连锁店的其他产品，比如麦当劳，在中国消费一餐大概是20多元人民币，在美国是6、7美元，所以麦当劳在中国做得下去；而星巴克，中国与美国的一杯咖啡是一个价格。

　　这是因为市场定价权不一样，贝塔斯曼经营的产品在中国比在欧美的价格差太多，而其他成本仍然很高，这是经年亏损的一个原因。

　　体制原因。对于图书经营，国内长期都是全民所有制和集体所有制企业把持，尤其是集体所有制企业。而书商，也叫做“书虫”、“二道贩子”则是最大的获利者。这些书商从出版社买3000本书，自己印两万本，利润就从中而来。这对于像贝塔斯曼这样的企业来说是不公平的。

　　贝塔斯曼自身的问题，这里面主要是内部管理、决策问题。

　　《上海证券报》：看来没有提到互联网冲击的问题。现在普遍的观点是，图书适合互联网的买卖方式，贝塔斯曼没有抓住机会，因此造成被互联网打败而走。

　　佘晓晨：互联网上卖书也不见得就盈利。比如当当去年亏损额是12%-13%，而卓越则是17%-18%，都有亏损，这也是他们一直没有能上市的原因。所以不能说互联网上卖书就赚钱，贝塔斯曼这种形式就不可以。

　　《上海证券报》：但互联网似乎对传统书店冲击得很大。

　　佘晓晨：新华书店内部也分化得很厉害。上市的、合并的、易主的。这个市场比较零乱，不大适合贝塔斯曼这样的企业。贝塔斯曼在图书这部分在中国亏损了八、九年了。

　　《上海证券报》：如果说贝塔斯曼亏损了这么多年，为什么还要在2002年开设那么多直营店？

　　佘晓晨：这里面有几个原因。一是这种直营店模式在法国、德国、西班牙都很成功。人们都很习惯于去直营店看书，然后选择；

　　二是当时中国的连锁牌照发放相当紧张，贝塔斯曼觉得这个很有价值，于是赶紧对北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司(21世纪图书)注资，占了21世纪图书40%股份。因为当时21世纪图书是新闻出版总署2001年批准成立的第一家民营全国图书连锁企业，贝塔斯曼进去后就很快开始实现它的直营店梦想，以为是个好机会；

　　三是因为这个零售点开得匆忙，定位不够准确，图书是一种特殊的产品，文化的差别性较大。因为中西文化的差异，贝塔斯曼并不清楚中国人对图书的阅读兴趣、心理以及习惯，这种文化的差异导致贝塔斯曼对中国市场需求的理解出现误差。如果说是书友会，又缺乏互动，说是普通的书店，又没什么特色。造成了会员反馈率下降，也没有带来更多非会员的收益。