而这将为正在崛起的中国带来全新并购机会。

　　约翰·卡斯林

　　编者按

　　前不久，美国政府拒绝了华为技术与贝恩资本联合收购3Com公司，许多媒体甚至就此翻出旧事——2005年，中海油收购美国优尼科的交易以失败告终，以此来表达对中国企业能否在发达国家成功收购企业的怀疑。

　　但这显然无法掩饰许多中国企业海外并购的热情。中国铝业股份有限公司表示，正在考虑进行更多的海外收购。而在1月的最后一天，其联合美国铝业闪电般地收购了力拓英国上市公司约12%的股份。

　　频频接触“买家”的摩根大通亚太区总经理顾宏地说：如果你问华尔街的投资经理，在过去的一年，他们都在忙什么？绝大多数投资经理会这样告诉你：“我们大量的时间都用在帮助中国企业寻找合适的并购对象了。”现在是包括中国资本在内的国际资本去美国并购的良好时机。

　　不仅是大企业，小公司同样有机会。它们不仅要学习先走去的中国公司的经验，比如联想、华为，也必须借鉴非中国公司的经验。约翰·卡斯林为您详细讲述这些经验。

　　不要出口给美国公司，而是把他们买下来。这是我几年前就提过的未来十年管理的新口号。

　　现在，也许这个机会的大门正在开启。而一些先锋的中国公司很难找到样板，因为和当年进入美国和全球其他市场并购的日本公司相比，虽然有面对全球化和战略升级的相似目标，但双方的战略实施路径则不尽相同。

　　很多中国公司问我：为什么要全球化？为什么要买下美国公司？

　　从1991年开始，我的中国行越来越频繁，很多企业一直问我的问题是：他们为什么要全球化？为什么要买下美国公司？

　　从中国经济的快速增长中可以看出，其实所有的企业都在不断增长利润，但这也是全球企业都在做的，而现在要在追求利润的基础上，更要追求市场分额的增长，这也应该会成为中国企业未来工作的重中之重。但目前全世界仅仅把中国当做产品制造地，而不是价值创造地，也不是与最终用户有着坚固关系的地方。

　　以苹果的Ipod为例，英国《经济学人》杂志曾经跟踪并解释在中国制造的价值224美元的30GB视频Ipod的价值体现在哪里——最终他们发现，在Ipod的424个部件中，中国负责组装测试零部件的价值仅为3.7美元，最大的组件由Ipod所在公司在做，在总利润中占有约80美元。在整个价值链上，中国制造业是处于边际利润率最小的价值链低端，在这一价值链上拿到高利润的角色主要在于品牌的拥有者、技术拥有者和直接销售方。

　　现在是中国企业提高边际利润率和公司产生价值的时机，进行控制市场战略和建立品牌的一条思路就是从欧美通过商业收购实现，来争取时间和规模。全球经济已经走到一个重要转折点，目前已到减速前期的开始阶段，美国经济发展速度极有可能步入衰退已经不再是秘密，而这将为正在崛起的中国带来全新并购机会。

　　美国打喷嚏，全世界都感冒。我相信在今年年底的时候，我们将会看到真正廉价公平的市场，尤其在美国，也将看到被估价更低的美国企业，同样的事情也将发生在欧洲。我认为美国这次不会再那样幸运，还期望如之前经历过的两次经济萧条期一样仅持续8个月就恢复生机。当全球金融市场变得不再稳定，并开始明显规避风险时，这场经济动荡就会开始，公司市值也会降到最低，而这一切将为中国企业带来机遇，不仅是自身产品的分销，也是并购国外企业的良机。

　　大连机床集团的全球化并购思路：中西合资公司各取所需

　　未来的中西合资企业应该是名副其实的全球性合资企业，这些公司将要在西方和中国双方面达成共同的战略联盟，互补彼此在对方市场无法获得的业绩。

　　其实中国企业一直都在进行悄无声息的全球化。我想举一个芝加哥的例子，在那边几年前就有不少中国的中小企业设点，全部或部分地兼并了一些美国小公司。过去有一家有一百多年历史的公司，就是英格索尔(Ingersoll)。这家公司拥有很好的品牌、高品质客户，但因为面临着全球化的竞争，成本过高，没有办法在各个市场获得好的业绩，50%的员工已经离职了，陷入资金危机，前景渺茫。此时大连机床集团收购了这家公司，主要加大销售的资本投入以增加他们的竞争力，比如在美国和欧洲加入了更多的市场营销和销售资源，加上来自中国制造业的廉价成本，公司利润率有了提升，市场份额几年之内逐渐恢复。对大连机床公司而言，它获得英格索尔的品牌、资产、管理诀窍，赢得美国和欧洲（以及亚洲等地）的新客户，同时国内份额也有所上升，这是个双赢的效果，这与大连机床集团收购另一家德国公司(Zimmermann)的思路一致。

　　新业主中国公司：更多精力应对本地相关利益者感受到的威胁和恐慌

　　跨界兼并和收购活动最常见的问题包括：国家文化差异；语言差异；企业文化的差异；参与并购的两家公司之间巨大的旅行距离；时区的差异，比如大连和德国，大连和美国，美国和德国；一体化的业务关系，比如大连和被收购公司都在经营同样的业务。

　　我想谈谈最后一点，就是一体化业务的规划。在一体化的规划上，需要详细地一步一步计划，要特别着重于对人的管理问题，认识到人与人之间的分歧，比如由于中国与美国和德国等国家的差异造成的分歧，其实在大部分时间是用在教育和培训各方面的人才上。以大连机床集团为例，这是一个中国公司成为一个全球性公司的先锋成功范例。当时大连公司全面地了解地域的差别，在文化、观点、经验等方面以帮助创造新的桥梁，让所有大连管理团队（中国人，美国人，德国人等）一起工作，来共同创造新的功能强大的解决问题方案。大连机床集团与目标公司英格索尔花了大量的时间和资源来规划整合所收购的公司，二者成为一家，创建了一个拥有外国公司的中国全球性公司。

　　收购中公共关系同样重要，大连机床集团和当地公司就当地的管理沟通体系创造了一项计划。如果美国、德国公司等其他国家的公司来收购也许阻力不大，但是如果新主人来自中国，那么就得多花精力来克服本地市场、本地雇员、本地顾客，本地供应商所感到的威胁。中国公司是个新的外资收购者，面对这种复杂的事项，会因为经验不足产生一定的问题和错误。

　　同时，必须克服以及澄清关于中国新一届业主将关闭工厂的恐慌——这是一个真正的恐慌，因为有不少中国公司曾收购了外国公司只为有形资产，他们将有形资产转移到中国，然后关闭当地收购的公司，使所有当地雇员失去工作。我认为即使中国企业有良好的意图进行投资和建设新收购的公司，也需要克服这样的做法，这产生了极坏的公共关系效果。

　　目前走出去的中国企业越来越多，以华为为例，它目前以比较激进的状态在进行收购和合并，它是少数能在技术和产品质量上占有很高优势的中国企业，同时价格也有40%的竞争能力，加上产品也以用户为主，所以是一个适合全球化路线的很好的例子。目前华为收购3COM提案并没有被接受，它正在进行新的提案。我认为华为的这个讨论会持续一段时间。

　　目前而言，华为在全球化上做得不错，我建议管理团队可以寻找更多有经验的人，包括运营方面；同时在建立全球化的企业文化上需要不断努力，它在全球的分公司中需要更全球化的团队。现在同时也是中国开始寻求人才的成熟时机，因为现在西方市场正在逐步回落，同时行政管理团队和业务管理团队开始进行全球化，这方面联想做得很不错，仅一年时间，联想不仅获得了IBM的个人电脑业务，还招聘了戴尔的高级行政人员，在去年又招聘了戴尔中国的创建者。

　　我们必须承认无论是联想还是华为的收购，他们都遇到过阻力，这是因为他们是早期来实现全球化的中国公司。其他国家的公司在同样的时期也会遇到同样的问题：外资收购者是否有能力与经验，能否将被收购公司的管理层和员工公平对待？现在轮到中国公司的先锋代表面对这些问题了。中国公司希望实现全球化，要让被收购的外国公司能够了解。其他中国公司在学习先走出去的中国公司，比如联想，华为，大连机床集团等的同时，也必须借鉴非中国公司的经验。

　　三文采访整理

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