强势 弱势 见机行事

　　中国一家ISV的战略合作部负责人曾向记者抱怨过：“IBM本地化做得非常好，我们有什么事情直接沟通，他们一般都能直接拍板。但微软本地化做得还差得很远，我们做活动的新闻稿都要他们总部去审，做一个授权的牌子也要在总部做。”

　　虽然现在几乎所有的跨国公司都强调中国市场的重要性，都强调重视本地化，但真正能够做到多大程度的本地化，还依赖于领导人能力。强势的领导人能够争取更多自主权，弱势的领导人只能执行总部的战略。但强势、弱势并不是决定成败的唯一因素，而且强势与弱势之间还可能随时转换的。

　　比如AMD大中华区总裁郭可尊， 2002年加盟AMD负责大中华区业务，当时没有人看好AMD在中国的业务。她是最了解跨文化沟通的不易，在一些重大的投资项目上，需要经过反复的、不厌其烦的沟通，才能最终获得总部的支持。就这样，AMD中国变成AMD最成功的一个市场，并且成为阻击对手英特尔的战略要地。郭可尊是从弱势赢得了强势。

　　再比如SAP“最短命”的前大中华区总裁李文俐就是因为过于强势而遭提前“下课”。在李文俐之前，大中华区由西曼带领了十年，西曼稳健低调，虽然不是中国人却很懂中国之道。由于近年中国管理软件市场竞争日趋激烈，SAP希望换一个人来加强业绩。李文俐上台后就大刀阔斧地干了起来：对外言辞激烈，富于进攻性，不像西曼那么斯文；对内进行了中高层大换血，期望做彻底改变。但他的改革没有成功，他上任仅8个月就遭“下课”。

　　在中国区领导人与总部的沟通当中，强势与弱势之间随时有可能变化，不同的上级领导、不同的市场阶段、不同时期的战略要求等等因素都有可能影响沟通的结果。

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