厦门住宅建设集团黄锦泉：握紧拳头出手才有力(3)

　　这次涉及中层干部和直属企业领导班子的整合，被职工们称为“大洗牌”。经过“洗牌”，集团的高层不再兼任直属公司的一把手，一大批年轻有为的干部脱颖而出。而各个行业的人才也被黄锦泉恰如其分地安排到了适合的岗位上，东区公司主要从事政府工程的统建、代建，配备有代建经验、善于协调的人才班子。特工公司主要从事商品房开发，配备市场意识强、勇于开拓创新的人才班子。建工公司辖下有30多家小企业和数万平方米的租赁物业，配备精通资产经营、熟悉企业改制工作的人才班子。集团本部重点选配谙熟资金运作、投资策划的人才。

　　除了让员工人尽其用、人尽其才，还得让员工心有所系。建设行业人员经常走南闯北，见识广，流动率高。然而，虽然住宅建设集团也有一群长年外派的职工，但他们却始终心有所属。

　　让他们心有所系的是什么？外派员工的一位家属透露了奥妙。她说，每次有台风预警的时候，家里总会接到来自集团工会的电话，提醒注意防范并关切地询问：“有什么需要帮忙的吗？”她感慨说：“连对职工家属都如此关怀备至的企业，现在能有几家？”

　　【建章立制】用制度管人

　　中国有句老话说得好：没有规矩，不成方圆。有了目标定位，有了人才架构，还得有规章制度。

　　“企业刚整合时，我们是既熟悉又陌生，每家每户都各有规矩，合在一起则没有章法。如何在短时间内制定大家共同遵守的制度，同时还要保证纷至沓来的项目建设顺利进行，任务相当艰巨。”住宅集团的总经理项强这样说。

　　为了提高决策效率，黄锦泉大胆地进行制度创新，对重大事项的决策，实行党委、董事会联席会议制度。这样，既保证了董事会行使决策权，也体现党委对重大决策的领导作用，并做到决策权和经营权的分离，适合国企特点的法人治理结构，有力地推动了公司各项工作的顺利开展。

　　“用制度管人，用制度管事，一能保证做事的标准，二能消除行使权力的随意性，这既是管理的基本功，又是反腐倡廉的机制保证，体现公司的能力与效率。”项强如是说。

　　整合前，扣除负债住宅集团平均每家房地产公司净资产仅为2亿元，在需大批资金运作的房地产行业中，只能算 “小舢板”。到2006年，集团实现净利润总额8523．49万元。在利润增长的同时，公司规模进一步扩大，集团的净资产达到12．91亿元。

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