厦门住宅建设集团黄锦泉：握紧拳头出手才有力(2)

　　【整合内部】下好同一盘“棋”

　　2006年5月，根据厦门市委市政府的决定，厦门4家国有房地产企业进行了优势整合，组成了现在的厦门住宅建设集团。

　　这四家公司可是赫赫有名，在厦门特区的建设中留下了自己的印记，特工第一个开发特区发祥地湖里、建工第一个建设厦门高崎国际机场、东区建设了第一个成片规划和开发商品房居住区，而住总则是厦门第一个成片开发经济适用房的公司。

　　国企整合中有一个痼疾，难治又致命。那就是表面上似乎组合到了一起，但事实上山头林立，各行其事。吃肉的时候大家抢着下筷，干活的时候又互相推诿。也正因此，新公司成立后，如何融合不同的领导班子？如何制定一个统一的目标和方向？如何让1＋1＋1＋1＞4？这在当时很是让员工们心里没底。

　　黄锦泉首先对集团业务进行了整合：总部主要从事指挥、决策、服务和部分必要的生产功能。而直属公司进行专业化分工：东区公司主要从事统建、代建工作；特工公司主要从事商品房开发；建工公司主要从事资产经营和投资管理工作等。同时，对三十几家孙公司整合并转，盘活资产，缩短链条。黄锦泉为住宅集团确立的发展规划的是：力争通过3到5年的努力，把集团建设成为一个厦门一流、省内著名、国内知名，以房地产开发为主业，能自身实现体制、机制和技术不断创新的现代企业集团。未来的住宅集团，将以经营城市为理念，围绕着厦门新一轮跨越式发展，成为较强投融资能力和攻坚能力的城市运营商。

　　黄锦泉认为，做好了企业发展战略规划，有了目标，才能让员工知道集团这艘船将驶向何方。“有奔头才会有干劲。谁愿意跟一个没前途的企业一条道走到黑呢？”

　　【人尽其用】让员工心有所属

　　集团整合好了，黄锦泉又面临着“人”和“人才”的难题。集团整合后，四家公司的优秀员工都集中在了一起，如何人尽其才？这让黄锦泉和他的搭档住宅集团党委副书记徐雅言颇费思量。

　　黄锦泉成立了考核领导小组和工作组，他们又花费了近三个月的时间，在集团中全面开展民主测评和民主推荐，组织考核、研究公示、任前谈话……回忆起寻找“千里马”的那些日子，黄锦泉感觉比打一场大仗还累。他回忆说，当时他们与职工的谈话面达到45％，事实证明这样做虽然累，但很值！

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