林德郭进鹏：让技术和管理完美融合(3)

　　郭进鹏回忆说，在工作过程中，他始终谨记并努力实践这种认识：要成为一个卓越的领导人，就不能只在一个地方，从事一种性质的工作。职业发展应该多元化，要从跨行业、跨地区、跨功能的工作中获取管理技能与经验。

　　最初，郭进鹏争取到GE公司美国总部工作；两年以后，他申请调回东南亚，负责组建一个全新的业务部门。“在这里我获得的是从零开始建立部门的经验。”

　　紧接着，郭进鹏接手负责南亚地区业务的全面运营。郭进鹏坦言，这是他个人事业发展的一个全新阶段。“那时，我才真正从全局上管理一个企业，全方位涉及财务管理、部门协调等各个方面工作。后来，我又获得了负责公司其他业务的机会，如：组建合资公司、战略合并和收购。”

　　从销售到生产管理，到组建合资公司，再到战略并购；从ABB电力设备，到GE工业系统，到伊顿动力，再到林德叉车；从东南亚到北亚到美国，再到欧洲，郭进鹏实现了不同公司、不同职能转换的多元职业生涯规划和不同区域、不同国家工作生活的挑战，一步一个脚印走来，郭进鹏感触良多，却也收获良多。

　　对于自己在不同地区、不同国家、不同公司、不同部门、不同职位转换的经历，郭进鹏总结说，要在一个大型企业成长为一个卓越的领导人，就要综合性地尝试不同的运作模式。“一个大型企业的卓越领导人的成长过程，可以从销售起步，但是不能只懂销售，你还要懂财务，要懂市场，要懂生产管理等等。”

　　谈完过去的工作经历，当记者问及初到林德的感受时，郭进鹏说，林德是一家已经有很好基础的知名大型机械企业，自己要做的就是把它提升到新的高度。

　　【初到厦门】促林德向“服务型”变身

　　2006年初，郭进鹏“空降”林德（中国）后，开始得心应手地诠释着自己多年积累的管理“心经”。

　　“打蛇打七寸”，解决问题，需要迅疾地抓到关键点。在这方面，郭进鹏不仅是个好手，而且是个快手。甫一上任，郭进鹏便对林德（中国）进行了重新定位：从“物料搬运设备制造商”转型为“物料搬运解决方案提供商”，传递给顾客的理念从 “我们制造优良的产品，并以优质的服务为辅助”变换为“以卓越的服务为主导，并提供全系列优良的产品”。

　　根据定位的变换，郭进鹏大刀阔斧地改进了组织结构：优化五大区销售模式，细化资源配置，每个大区都是相对独立的盈亏中心牞但各大区在运作战略性项目和策略时，仍须由厦门总部统一管理和指导。

　　“这样既保证总部的策略以最快的速度落实，又保证了各大区员工的主动性和积极性。”郭进鹏表示。

　　强调执行力是郭进鹏精兵战略的重点。“抓到症结所在并想出解决办法还不够，再好的策略都要及时成功地执行才行，执行不了的策略没有任何作用。”郭进鹏举了个例子，我们在公司策略等硬件上都有具体量化的指标和考核，而在企业文化这样的软件上也有着一系列的执行计划和考核。

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