创新的“摩尔定律”

　　关于技术采纳生命周期的新摩尔定律，这个概念最早出现在他的第一本书《跨越鸿沟》里，技术采纳生命周期就是新科技创新最终被大众接受的整个周期，这个周期可分为早期接纳者期、中断期、保龄球道期、旋风期、主街期、衰退期等。这个概念改变了以前用销量来判断产品生命周期的标准，而采纳以客户的接受和满意程度的新标准。新摩尔定律对硅谷的高科技公司影响甚大，同时也是摩尔所有作品的思想基石。

　　从第5本书《公司进化论》开始，他试图摇身一变变为创新大师。事实上，他试图改变的只是他的身份，他的理论基础丝毫没有改变。摩尔沿袭以往的技术采纳生命周期概念，只不过更换角度将其重新命名为“品类成熟生命周期”。他将一个产品或服务的品类成熟生命周期分为技术采纳、成长、成熟、衰退和死亡5个阶段。为了不断“创新”自己的管理理论，他又借用其他管理学者提出的价值定律概念，将品类生命周期划分为产品领先（相当于技术采纳阶段）、客户亲近（相当于成长阶段）、卓越运营（相当于成熟阶段）和品类革新（相当于衰退和死亡阶段）4个区域。在经过两次概念转换之后，他尝试着将神秘的创新活动类型化。

　　人们通常将创新分为破坏性创新（disruptive innovation，书中翻译为颠覆性创新）和持续性创新两类，这种观点在摩尔看来无疑已经大大落后了。创新不仅仅是带有破坏性的推陈出新，所有能增加公司竞争优势的活动都被摩尔称之为创新。摩尔却将持续性创新细分为13种不同类型的创新活动。因此，涵盖品类生命周期4个创新区域的创新类型至少共有14种。他用100多个公司实例对这14种创新类型进行了详尽的分析。摩尔这种将创新类型化的大胆尝试，给那些渴望创新的公司提供了更多的创新线索。

　　创新类型的不断延伸和丰富，从本质上来说是因为品类成熟生命周期越来越短。在这种情况下，公司提供的产品或服务很难长期维持差异化，而差异化向来是公司的利润中心。在盈利的驱动之下，公司就被迫踏上了持续创新的轨道，进行一轮又一轮的创新。创新既是公司的福音也是公司的魔咒，因为并不是所有的创新都能创造差异化的竞争优势。管理者需要正视这一点，创新的经济效应往往有4种结果：以差异化开创新的市场、跟进先行者的新市场、提高生产效率、失败。管理者的新工作之一就是妥善管理创新，把公司内部的创新活动导向好的结果。

　　正如人们常见的那样，在大多数公司内部，创新都是高度分散的活动，在朝着不同的方向前行。这些没有妥善经过妥善管理的创新往往就变成了一种赌博，在浪费企业资源之后走向失败。因此，摩尔建议管理者把每一种创新类型看成一个独立的向量，每一个向量都指向不同的方向。为了避免出现多种创新叠加归零的结果，管理者应根据自身的核心能力、竞争分析和品类成熟度，在品类成熟生命周期的某一阶段选择一个能够创造差异化的核心创新向量，适当的时候再配以其他的创新类型作为从属组合。这种用心一处的做法看似冒险，实则最为保守。当然，创新的战略选择生死攸关，公司需要由专门的部门选择和维护自己的创新组合。

　　创新的管理不仅需要辨明方向，更需要资源的配合。如果资源无法合理调配，再美妙的创新方向都如同空中楼阁。摩尔深明此理，他把这一既现实又残酷的资源配置问题称之为“惯性”。以往人们对惯性的理解往往局限在软性的公司文化上，而摩尔则提醒人们注意硬性的公司资源。相对公司文化来说，公司资源更容易被改变。有效的创新在很大程度上还依赖于公司能否建立一套适时把资源从外围提取到核心的机制。

　　摩尔在书中详细阐述了思科公司持续创新的完整过程。思科的案例再次让我们清醒地意识到，在公司周期、产品周期和技术采纳周期都大大缩短的背景之下，创新是一件又美好又残酷的事情。