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一位外交官的商业生涯http://www.sina.com.cn 2007年07月20日 12:49 21世纪经济报道
一位外交官的商业生涯 我有两顶帽子，一顶是“罗罗的东北亚总裁”，另一顶是“为人民服务” CEO下午茶 本报记者 黄晨霞 北京报道 罗尔斯·罗伊斯国际有限公司(下文简称：罗罗公司)的东北亚区总裁马德克可以算是一位中国通。他基本上能用中文和其他人流利的沟通，他说这得益于在英国外交部的工作经验，而这些对于中国的认识、了解甚至接触经验的积累，让他在4年前再次回到中国，这一次，是那家创造了劳斯莱斯而后又将它卖给宝马的英国公司看中了马德克，并聘请他来负责中国以及后来的北亚区业务。 中国通 《21世纪》：你的中文很好，在进入罗罗公司之前，你对中国有多少了解?马德克：我毕业后，进入英国的外交部，是外交官，而后在1973年－1975年，外交部派我专门学中文，随后的两年我就到了英国驻中国大使馆，接下来我又去了英国驻法国大使馆。但在1981年我回到香港，作为香港总督的政治顾问。那时我有机会参与英国与中国政府关于香港前途的谈判。到了1986年，这项工作完成了。外交部想让我回英国，但我不喜欢回去，我不喜欢那里的天气和食物。我很想继续留在香港工作，所以我下海了。 我在香港工作了15年，首先是一家英国的证券公司。这家公司在1995年被美林公司收购了，于是我又到美林工作6年，2001年我退休了。 2003年开始就进入罗罗，开始负责中国大陆的业务，后来负责大中华区，现在负责包括韩国在内的北亚地区。 《21世纪》：在退休的那一年，你在忙什么？ 马德克：基本上不可以说我退休了，我虽然离开美林，但还和美林签订做顾问的合同，所以还在为美林做点工作。同时我还是香港交易所上市委员会的会员，这当然不是赚钱工作，但是为公众服务，同时我在两家香港上市公司的董事会里任独立董事。所以说当时有足够的工作，让我不至于太低沉。 《21世纪》：那么你认为在2003年，罗罗公司向你抛出橄榄枝时，他们看中的是什么？你在英国使馆的工作经验？ 马德克：其实我当时在使馆认识的人基本都不在。他们要求的是一个能够说中文的人，在中国有商业经营经验，他们也需要一个跟政府机构、客户的领导层能够建立比较好的关系，比较容易沟通的人，就是说不需要一个很年轻的人。这些要求和我的经历比较相同。 一个非常专业的工程师，往往喜欢谈的是我们产品技术问题，而我习惯了和政府机构高级官员和公司的领导沟通。 在这里我们没有战略 《21世纪》：那一年罗罗公司在中国设定的发展目标是什么?马德克：目标很简单，我们在中国的市场和机会包括民用飞机的发动机、航运以及能源设备。 我们是船的动力系统供应商。如果中国要扩大它的造船业务，那么我们就要扩大在中国的业务。在能源方面，中国对能源方面的需求很高，由于环保因素，中国要尽量利用比较干净的能源，就是说要增加它们的天然气的生产。天然气需要管道，我们能源部的重要产品之一是压缩机，就是用在天然气管道。 所以说：我们的业务和中国的基本经济方向，有很紧密的关系。 《21世纪》：你进入罗罗时，公司在中国的业务情况如何?马德克：当时已经有业务，但是我的运气很好，这三年的业务机会很多。最近4年我们得到不少合同和大规模订单。 《21世纪》：那么你的职责是什么？马德克：我需要说明我在这里做什么。 其实我戴两顶帽子，一是我是罗罗亚太地区大老板，罗罗地区有两条线，一是他们要对我汇报。另一顶帽子是为人民服务，帮助所有在中国有业务的业务部门提供帮助。这里有的在中国之内，有的在亚太地区。我给他们提供人力资源的服务。这两方面一样重要。我还要协调不同的业务部门工作，我要保证我们所有的业务部门都知道整个公司的努力和工作流程。 《21世纪》：你似乎并未提及战略层面的问题，你是否负责东北亚地区的战略制定？ 马德克：我们的战略从属于全球战略，所以说我们并没有地区战略。 我们的产品是全球性，或者说这个行业内的产品是全球划一的。例如波音747在中国是这样的，在其他地方也基本一样。飞机全球的安全标准是一样的。因此它的本土化要求不强。 在业务方面，首先，我们要让波音或空客用我们的发动机，其次我们要说服航空公司用我们的发动机。在东亚是一样，我们要做的是保障与航空公司客户的关系，我们要了解客户的发展计划，这样我们要想如何帮他们实现他们的计划。 坦率地说，我们的产品和竞争对手的产品在性能上十分接近。所以说我们的竞争力取决于我们的供应链效率，售后服务，以及我们和客户的关系。 《21世纪》：你这里说的客户关系，主要指的是与航空公司的关系？ 马德克：一般来说，航空公司喜欢有选择。飞机和发动机的交付合同是完全不同。波音提供787，他们主要谈的是飞机的设计，基本上动力用罗罗的和GE的差不多。所以航空公司首先要决定是否要用波音或空客的787，他们选择了一个机型后，会有为发动机进行招标。 影响员工的CSR 《21世纪》：那么前段时间赞助伦敦交响乐团来中国演出，是为了做好客户关系吗？ 马德克：最近四年，我们的中国业务订单量增长很快，在民用飞机发动机，在船舶动力系统和能源业务上都有所突破。而公司有一个很重要的原则：就是“取之于民，用之于民”(put something back to the community for which weare making money doing business)。 在历史比较长、规模比较大，员工比较多的市场，我们都有不少社区或慈善活动。我们觉得现在中国也应该有这样的活动。赞助伦敦交响乐团，也是出于这样的考虑。 2004年，我们公司成立100年，我们赞助伦敦交响乐团在亚太做演出，当时在北京演出了一场。2004年的活动后，我们发觉很好的西方音乐在中国也有很多人会欣赏。音乐是很好的沟通语言。我们的产品也是辅助沟通的产品，我觉得它和我们的品牌相吻合。 《21世纪》：你之前谈到音乐、环境、教育，这些是你们公司确定的履行企业社会责任的领域？但是这个活动有些太高端，很B2B，并不能在更大范围内影响到更多的人。 马德克：确实这个活动有些高端，所以我们也在做些其他的事情。例如在中国，我们到一些很穷的地方，去助养一些小孩。那里的学校很破旧，有很多小孩因为父母没有工作而无法上学，我们会帮助他们修复学校，提供一些设备，并帮助一些家庭，以让他们的小孩可以上学。 另一方面，我们也希望通过这些活动来培养内部的团队合作精神，同时让我们的员工看到不同的中国。那里没有星巴克，没有麦当劳，他们很穷，他们需要帮助。
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