两大中旅整合案戏中有戏

　　这是旅游界最大的合并案，中国中旅集团并入港中旅集团。但最难的问题却在合并后，两个之前竞争激烈的企业该如何放弃成见进行融合呢？

　　8月15日的节点

　　位于北京的中旅集团保持着一贯的繁忙和嘈杂，只有七楼的集团办公室所在地门内寂静无声，风暴的中心往往是最宁静的地方。

　　8月15日，这是港中旅和中旅具体重组方案上报国资委的时间。合并重组的雏形一点点浮出水面。

　　中旅内部人士预测，此次中旅并入港中旅成为其全资子公司，将在保留“中旅”品牌的同时将旅行、酒店、景点投资、商贸四大板块进行合并同类项，分别并入港中旅对口业务中。

　　最大的震动首先将出现在中旅集团高层的整合上。“根据国资委下发给中旅的合并通知，人事变动的主导权掌握在港中旅手上，目前还没有任何可以确定的人事变动。”某接近中旅集团总经理宋小榕的人士说。

　　在最为外界关注的旅行社业务方面，港中旅拥有11家海外分社，中旅的龙头企业中国旅行社总社是国内最大的旅行社之一，双方的重组可以实现两家企业在境内外旅游市场的优化配置。

　　自2003年以来国资委合并重组国资旅游企业的步伐就从未停止，以打造大型跨国旅游集团。由于两家央企同属国资委管辖，此次合并通过国资委行政划拨，不会涉及到并购资金的问题，所以有业内人士形容为“钱从左边口袋装进右边口袋”。但事实却远不是这么简单。

　　漫长的肥皂剧

　　港中旅与中旅的分分合合如同一部漫长的肥皂剧上演了6年。有媒体将其形容为“私定终身”的甜蜜一对，中旅内部人士却不认同，“这些年实际上是中旅不断谋求发展，与港中旅一争高下的时期。”“港中旅和中旅同属于综合性旅游集团，中旅有的业务港中旅都有，在竞争上针尖对麦芒。”

　　由于复杂的历史关系，全国曾有200多家中旅品牌旅行社，但其间并没有直接的资产关系。2002年起中旅集团和港中旅竞相采取多种形式并购“中旅系”旅行社，战火从沿海烧至内陆。一位从业三十年的中旅副总回忆道：“港中旅开始与中旅分庭抗礼，由父子关系转变为兄弟关系了。”

　　“当时中旅的目标十分远大，就是收编全国中旅系旅游企业，包括港中旅。”该中旅高层人士不无遗憾地说，“要不是2003年突如其来的‘非典’让中旅错过了最佳的上市时期，也许今天就不会被港中旅合并了。”

　　2006年中旅集团高调推出品牌加盟特许经营方式，此举虽然吸收了36家加盟旅行社，但对增强中旅整体实力的收效甚微。

　　“中旅与港中旅的实力距离仍旧越拉越大，2006年底港中旅的资产总额将近300亿元，中旅的只有他们的十分之一。一旦国资委决意将两家合并，被吞并的当然是中旅。”上述中旅高层坦率地说。最终，国资委批准中旅集团并入港中旅集团。

　　合并或将出现排异反应

　　作为一家57年历史的中国最早的旅游企业，中旅的资产状况盘根错节，极为复杂。据悉，目前中旅内部各相关负责人正在进行庞杂的资产、人事的统计，围绕本次并购的大小会议不断召开。中国中旅集团由数十家全资子公司和参控股公司组成。尤其是旅行社业务中的几十家“中旅系”旅行社，分别采用了独资、控股、合营、加盟等多种形式进行收编，归入港中旅的大盘中之后，将面临一场大整合。

　　以上海为例，三年前上海中旅和中旅的合并谈到一半时被港中旅横刀夺爱，中旅只好另建上海东方旅行社来进行在沪业务。类似一地出现中旅和港中旅旗下两至三家旅行社的情况还出现在北京、山西、江苏等地。“资源的浪费十分明显。但目前我们都不知道将来会怎样。”一位工作二十年的中旅地方旅行社经理茫然地表示。

　　相对于资产的划归，不同背景的企业文化差异使可能出现的矛盾更加微妙。港中旅之前确定了以旅游为主业，以钢铁、地产和物流为三个重要的支柱产业的思路。2003年到2006年底的三年时间内，港中旅盈利从8.5亿元增至38亿元。“合并后，港中旅如果无法改变中旅的原有节拍，双方的合作效率将大打折扣。合并的排异反应或将出现。”中旅内部人士表示。

　　港中旅此次通过整合中旅资产，总资产将达到前所未有的300多亿元。“此举标志着旅行社行业正在由低利润率的恶性竞争转向行业整合。”中投

　　港中旅集团董事长张学武表示，两家企业重组后，旅游业务将占到总资产的一半。2007年，预计整个集团旅游收入将超过100亿港元。到2010年，港中旅将不仅是旅游的中间商，还将成为供应商和批发商。届时，旅游板块将形成几个上市公司。

　　2005年以来国旅总社也先后通过资产划拨、收购和品牌特许经营等方式控制了河南国旅、新上海国旅、承德国旅、广东国旅等十多家地方国旅。而中青旅也通过组建“中青旅联盟”，联合部分中小旅行社降低采购成本，从而扩展网络。未来更多的并购案将发生在旅游企业之间。中国经营报记者：张晶晶