光大创新办的三个课题

　　本报记者 蒋云翔

　　北京报道

　　“我们不可能和四大行去拼网点优势，也不可能在传统产品上再去与一些银行正面交锋。”光大银行投行业务部总经理兼新产品开发委员会办公室(下称“创新办”)主任刘臖一直思考的是自身的比较优势。

　　在理财、短期融资券、企业年金等市场开放后，光大银行迅速发力并占有了一些市场优势。传统的业务中，光大银行的市场份额都在5%以下，而在短期融资券上，光大银行占有了近20%的市场。“我们在这些方面已经建立起了一定的先发优势。”刘臖不无自豪地表示。

　　创新流程

　　“光大的创新办融合了职能部门和项目小组两种模式，新产品委员会本身相当于一个很大的项目组，并且不断地指挥着各个部门、整合整个银行的资源去进行创新，但是在涉及到具体条线部门的时候，又充分发挥职能部门的作用。”刘臖介绍。

　　创新办的马韧韬称，创新活动往往由客户、分支行或者各个业务条线发起。在有了一个好的创新的创意后，向创新办提出。创新办在接收到这些创新构想后，和各支持条线，包括计财部、风险部、法律部、科技部、清算中心等后台部门进行讨论，如果要推出这样一个产品，需要解决哪些方面的问题。

　　计财部从预算、考核的角度提供意见，风险部则在识别、测量、监测和控制风险的角度提供咨询，法律部则提供法律合规性建议，并对新产品的文本进行审核，科技部则对创新产品提供技术支持和管理信息支持，清算中心则提供会计核算。

　　创新办在综合各部门的意见后，形成产品创新完整的方案，并向提供创新构想的部门进行反馈，最终由这些部门推出产品。

　　而创新流程的核心浓缩在一张《光大银行新产品评估表》上。评估表和一般常见的征求意见的表格不一样，只有简单的一页纸，只留出了各个部门画钩是否同意的地方，而没有给出文字表述意见的地方。

　　刘臖表示，这种安排避免了签报模式里“原则同意”、“建议控制”等这样的模糊用语，从而解决了后台部门对创新业务参与的激励问题，使得前中后三线整合在一起。他介绍，在评估表的基础上，定期有一个内部反馈体制，市场是否有同类产品，光大银行经过讨论后做还是没做，没做是因为谁的意见没做，这样就对中后线部门形成了压力。

　　而创新办推动银行创新最强大的武器是在平衡积分卡上打分的权重。光大银行目前内部的绩效考核是根据平衡计分卡，而创新办综合相关数据为各创新主体在创新方面打分。

　　刘臖介绍，在100分的总分中，创新的权重占到了10分，在平衡积分表的所有指标中是权重最大的指标之一。“如果创新这10分你得分很低，会很大地影响你部门的考核，并最终影响到整个部门的货币收入。”刘臖表示。

　　三大创新方向

　　光大银行并不否认，目前在市场上取得的优势很大程度上来自于巨人们的疏忽。

　　马韧韬表示，在央行最早推出短期融资券时，大银行都尚在犹豫。因为有资格发短期融资券的企业都是大银行的贷款客户，发短融券会减少银行的利润。而光大银行由于本身贷款规模相对于大银行就比较小，争夺的是大银行的客户，反而没有这个顾虑，所以在初期就大力拓展市场。

　　理财也是同样的原因，理财业务需要银行内部流程、系统做相应的升级，而初期大银行因为雄厚的客户基础没有动力涉足这一领域，反而让光大银行抢了先手。2006年光大银行理财产品余额超过了500亿元。

　　马韧韬表示，传统的存贷款、吃利差的空间将越来越小，银行收入越来越转向中间业务，光大银行的创新活动恰恰符合了银行业务发展的方向。

　　刘臖表示，光大银行未来的创新方向会主要在直接融资、负债模式以及综合化经营上。

　　刘臖认为，中国整个金融体系创新最大的一个重点就是直接融资，这也是光大银行最看重的一个方向。在这方面，光大银行在短期融资券方面已经占有先机，下一步计划在短期融资券的平台上，将其他的直接融资工具放进去。

　　在短期融资券之外，光大银行正在申请帮助财务公司发金融债。目前内部准备工作已经基本完成，监管部门批准后就可以马上着手进行。另一块是公司债的承销业务，

　　第二大创新来源是银行自身负债模式的创新。刘臖介绍，这一块主要考虑发行金融债，实际上，民生银行、兴业银行已经发行了金融债，用以增加市场化的负债来源。目前，光大银行自身的负债工具内部流程已经梳理完毕。

　　在综合化经营方面，光大银行也正在进行尝试。目前在负责短期融资券的投行业务部下面，已经有一个财务顾问的业务平台，主要负责企业IPO前的财务顾问项目。

　　而在其他方面，光大银行正在积极申请成立

　　在创新办的工作计划中，在银行重组之后，会迅速向监管部门申请加入发公司债的试点，筹划发行金融债等等。“重组是最有利于我们创新的。”刘臖如是表示。