第二梯队银行生存法则：艰难个性化

　　李仁杰本报资料

　　兴业银行行长李仁杰专访

　　第二梯队银行生存法则：艰难个性化

　　中小银行个性化实验———兴业样本(之一)

　　本报记者 贾玉宝 王小明 福州、深圳报道

　　改革还要考虑到原有的既得利益者，我们叫作变革中的管理和过渡方案的安排，减少这种变革的阻力，让大家都愿意去接受。

　　“北京、上海、深圳、福州……”这张每月的工作路线图，实在难以知悉李仁杰，这位兴业银行行长(601166.SH)的准确工作地点。

　　在李看来，将地处东南一隅的兴业银行的部分业务版块部门迁移或设置到核心大城市，融入中国最密集的金融市场和金融人才圈，正是培养团队的一大路径。自然，他也需要为此在各地不停奔走。

　　如果这种战略构架带有更多温情色彩的话，那么，开启中的事业部制改革则略显铁腕手段。目前，兴业银行多家分行开始了事业部制试点，而整个考核体系也正向零售等业务倾斜。

　　谋划其间的是探索个性化银行的尝试。有了团队和新的管理架构，个性化银行发展才能水到渠成。“这是一盘大棋，也是根本的生存之道。否则，就无从长大。”在李看来，虽然探索异常艰难，但小银行更要甚至必须要实现个性化发展。

　　实际上，作为中国银行业第二梯队的兴业银行已非小银行，也正因为此，拥有全国市场版图的它，所谋划的个性化也非止一个领域。从零售业务转型到银银战略联盟尽在其中。面对全面开放和竞争日盛，这注定是一场漫长的远征。

　　艰难个性化

　　《21世纪》：在规模没有做大之前，尽管发展个性化银行成为共识，但其间的难度最大，好的东西一夜之间就会被抢去了。兴业银行一直在提个性化，实际结果又如何？

　　李仁杰：全能型和个性化，是两种路径，各有优劣。几年前我就在思考这个问题，比如一讲到托管，大家会想到道富银行、纽约银行；讲到财富管理，会想到UBS等等。当然也有汇丰、花旗这种综合型的。现实来看，在中国要走很专业的道路比较艰难。

　　在这个过程中，兴业银行既要努力寻找特色，又不能过早的把其他业务都放弃掉。这是现实的选择。但是，在同样做业务的时候，我们要思考自己的市场优势和盈利模式。随着中国市场化的加快，减少行政指令色彩之后，我相信慢慢就会形成专业。如果我们在某方面专业做的不错，即使规模不够大，还可以并购别人该方面的业务，我相信一定会做到这一步，但是现在不具备。所以，在这种情况下，你如果把其他业务停下来，或者不做，可能会丧失很多机会。总而言之，目前还是按照全功能方面发展，但是在发展过程中有所侧重。

　　《21世纪》：个性化的艰难，其间似乎有两层言外之意，一是市场模仿的力量，二是行政指令色彩，能就此举例说明吗？

　　李仁杰：兴业银行曾做过代理证券资金清算，我们起步很早，1996年就和上海证券交易所合作了，那时还没有人做，大银行根本不愿意做，兴业银行虽然当时规模很小，但我们看准了前景，愿意做这一块。所以，一段时间市场占有率非常高，到现在我们这一块业务还做得很好。后来，这一市场行为附带了一些行政指令色彩，其他大银行参与进来了。我国银行业务创新许可有一种习惯倾向，就是以银行个头大小来决定可否和先后。所以，我们当时的这种尝试探索遇到了很大的挑战。

　　近几年，兴业银行和区域性城商行及信用社建立了银银合作联盟，通过向小银行输出产品、技术、服务，实现与中小银行的共同发展。目前，我们已经签约了80多家。当然，它的纵深化合作也许会涉及到并购。现在，其他一些银行看到了市场所在，也先后杀了进来。在市场竞争面前，最初的某家银行的个性化，最后也必然演化为同质化，然后就开始拼市场份额和品牌了。

　　《21世纪》：那你认为的个性化常态又是怎样的一番图景？

　　李仁杰：首先是高度市场化，按同一游戏规则出牌，这是外围环境。对银行来说，要先期形成品牌优势，高起点地切入，持之以恒地推进，渐成规模。

　　我们将重点发展零售银行和中间业务，未来几年里占到30%左右的比例。公司银行方面，将提高中小企业贷款比重。举个小例子，兴业银行2006年与IFC(国际金融公司简称)一起推出了一个服务品种，就是节能降耗贷款。减少温室气体排放，节能降耗是全球都在关心的问题，作为我们银行，就是高起点承担一种社会责任，并实现银企的双赢。

　　事业部制试验

　　《21世纪》：实行事业部制，变目前的条块管理为竖线条管理，已被广泛探索，究竟哪种模式更适合中国市场，从一些银行的实践来看，事业部制的短期效果似乎并不显著。兴业银行试行事业部制又如何？

　　李仁杰：目前大多银行采取的总、分、支行模式，在分行层的责权利挂钩、资源调度、交叉销售配合等方面是有一定优势的。但从长远来讲，一定要按事业部的方向去推动。一方面，按照原有的管理模式，基层经营单位既做公司业务，又做零售业务，考虑短期效益者，肯定是把主要精力放在公司业务上，那么，发展零售和中间业务的转型战略便无从实施。就像我们零售部的一位同事讲的，如果一个人既能卖飞机、又能卖牙膏、牙刷，他肯定卖飞机，而不卖牙膏、牙刷，一样的道理。另一方面，什么都做，他做的就不专业。所以，长远来讲，要让专业人做专业的事，防止短期行为，必须要朝事业部制的方向转。

　　我们现在推事业部制的过程中，确实也遇到了不少问题。目前正在几个分行做试点，也可能会有一些人会走，以致短期内可能会流失一些客户，但整个团队的专业化的水平在提高。

　　《21世纪》：哪几家分行在推，具体架构安排又如何？有什么借鉴，比如兴业银行的第二大股东香港恒生银行，是否提供了直接帮助？

　　李仁杰：目前有3家分行进展比较快，分别是广州分行、泉州分行、漳州分行，2006年调整到位，现在都已经完全拉开了。至于架构设置，主要实行了总监制，如零售银行总监，总行及分行对总监形成矩阵式管理。

　　考虑分行因素，我们在推的过程中也是循序渐进，如果推得太猛，可能会带来很大的振荡。我是这样看的，香港银行业的转型也是如此。恒生银行对我们有着多方面的帮助，尤其是在零售银行转型发展上。

　　香港银行业的转型实际上也就十来年的时间，特别是亚洲金融风暴以后，逼着他们必须转型。原来他们也是以存贷业务为主的，而且存贷款业务中的按揭贷款占的比重非常大，后来亚洲金融风暴以后，公司业务受到很大的萎缩，按揭贷款也出现了一些问题。在这种情况下，实际上香港银行业只能转型，去做服务，去发展中间业务，比如说理财、卖保险等。

　　中国的银行业虽然没有像当时的香港被逼得那么凶，但也是类似于这种情况。谁准备得早，可能后面会更主动一点。

　　《21世纪》：有没有其它分行推行事业部制的全盘计划？

　　李仁杰：我们想一步步来，我比较强调水到渠成。什么叫做改革和革命？我觉得是有差别的，要符合国情，要符合银行的行情。什么叫革命？就是不顾国情、行情彻底打破原有模式，那肯定会遇到很多的反对，改革还要考虑到原有的既得利益者，我们叫作变革中的管理和过渡方案的安排，减少这种变革的阻力，让大家都愿意去接受。

　　实际上，作为改革导向，我们还先期调整了内部考核系数。举个例子，比如某分行，他的不良率很低，盈利很高，按照原来的考核模式，他应该是分数最高的，调整考核系数后算下来却分数不高，其中的关键就是他零售业务没做起来。所以。今年这家分行就被倒逼着转型。

　　岗位价值发现

　　《21世纪》：在上市银行的行长里，你的薪酬是非常低的，而有的分行行长的薪酬却超过了你，是否有酝酿一个高管激励计划？

　　李仁杰：我们对下面的管理层完全是根据业绩的，比如说分行行长的收入超过总行高管，在前几年是很普遍的。至于总行高管层包括我本人的薪酬相对低，这一两年董事会在反复强调不应该这样，认为作为成熟的投资者，这样的激励机制不到位，特别是上完市以后，董事会就考虑要按照岗位价值，制订一个高管激励计划。

　　《21世纪》：在兴业银行目前薪酬整体较低的情况下，你又是如何激励员工的呢？他们的岗位价值如何体现？

　　李仁杰：我们以前更多考虑的是事业、感情留人。还有一个情况，兴业银行总部地处福建福州，这有一个历史的地域的因素。客观上来讲，福州做金融还存在一些欠缺的地方，做金融要有圈子，不少人才不愿意来福州。考虑这些问题，我们的做法是首先把部分业务部门搬出去。我们的目的是让他们贴近市场，贴近客户，增加跟同业的交流，让他有一个更好的成长的环境。

　　所以，我们内部现在分成三大块，一块就是公司银行，其中的大客户部和投行部，我们放在北京；零售银行总部搬到了上海，包括信用卡都在上海；资金交易、资产托管这一块也放在了上海。然后，至于财务管理、风险管理等部门，总部仍在福州，但有很多员工是派驻出去的。后台运作这块，我们现有主要在福州，因为考虑到成本的问题，我们同时在上海建立了第二个运作中心，今后也互为备份。因为上海那片产业园区已经基本形成气候了。所以，现在大概形成这样一个管理架构。

　　《21世纪》：这算是一个折中的办法，但也可能导致人才逆向流失，或者说一流人才难以聚集。今后是否有一个员工激励计划？比如员工持股等。

　　李仁杰：提高员工待遇一直在考虑。尤其是我们开始了事业部制改革，今后要做专业化的银行，专业性的人才更要留住，对他们，我们会有新的激励计划。

　　(本报记者郑小伶、张逸之对本文亦有贡献)