李仁杰领衔“银银合作”　兴业银行签约80余家中小银行

　　本报记者 王小明 深圳报道

　　除却延伸服务网络、加强服务能力之外，兴业银行在与中小银行的合作中已经建立了赢利模式，并拉动中间业务收入的增长。

　　曾几何时，区域性银行以其植根多年的网点资源而被各方逐鹿资本争得洛阳纸贵。过去一年间，各种银行业的并购，哪怕仅仅是绯闻都在不断挑逗业内人士的神经。

　　银行业资本整合的激进热流背后，李仁杰显得心态平和。

　　这位在2004年全盘购并佛山商业银行，并于此前陆续接手

义乌、温州等地农信社网点的兴业银行(601166.SH)行长，于7月1日接受本报独家专访时，用四个字表达了自己一贯的原则———“水到渠成”。

　　接受记者专访前日，李仁杰在清华大学研究生院以《我国商业银行的高级化》为题，作了长达两个小时的演讲。在演讲中提及如兴业这样的中小银行如何摆脱目前的网点掣肘时，李给出的答案是，通过输出核心的产品、服务、技术，与拥有区域性网点的城商行、农信社合作，达到中小型银行的和谐共生。

　　事实上，这种与中小银行间建立银银平台，进行全方位合作的计划，早在5年之前就在李仁杰心中酝酿，而按他的计划，在未来两到三年内，兴业银行将通过这一方式，与百家城商行、农信社等区域性金融机构达成合作协议。

　　东营商行样本

　　“这些年，我们在实践中发现中国的银行不可能最后都并成几家大银行，这不现实，必然会存在很多社区的银行”，李仁杰表示。而在大型银行夹缝中谋生的中小银行，其最大的短板往往来自网点和产品线的缺失。

　　“中小银行的客户跑到全国各地，有结算的需要，就需要结算的网络。同时他们也需要有多元化的产品。如果不能提供这些服务的话，这些客户就会跑掉”，李仁杰说，这使得中小银行寻求合作的迫切性往往远远大于大银行。

　　“他们不会去找大银行。”李认为，中小银行与大银行之间本身就存在天然的竞争。客户一旦跟那些网点与中小银行重叠的大银行进行接触，常常就会自然转向而流失。

　　“我们跟他们不会，存在着天然的互补，很多地方我不会去设网点。完全跟你是一种互补，你的客户到我这里我帮你服务，同样你没办法做的事情我向你提供。只要大家完全按照商业原则，发展中共成长，互惠共利，银银平台就一定能做起来。”李仁杰说。

　　李表示，兴业银行在寻求区域性城商行和农信社的合作计划在2005年正式启动，2006年加大力度，2007年开始进入收获期。

　　在与兴业银行达成合作的众多城商行中，东营市商业银行(下称“东营商行”)是个典型样本。

　　在李的眼中，胜利油田总部所在地的东营是个不错的地方：与多数陷入土地紧张的东部沿海城市不同，位于黄河出海口的东营的土地甚至还在年复一年的增长，水和矿藏更不或缺；当地的陆路交通和海上交通也都很方便……

　　但就在这样一个银行业深有潜力可挖的地方，兴业银行至今仍未设分支机构。李亦表示，“未来也不一定会设网点”。

　　事实上，通过与东营商行的合作，兴业银行已经在那里有了服务的延伸。

　　“东营商行的资产质量很好，经济效益也很好，管理也很好，但是它的规模受限，IT技术面临升级。尽管国内外也有很多专业IT公司可供选择，但后来它发现跟我们谈更实用！”李仁杰表示，“我们本身是做银行的，对业务的理解要比这些城市商业银行早一些，他们所有的困难在我这里都已经解决了，他提出的问题我都可以帮它解决。其次，我的价格肯定也比较有竞争性；还有一个是持续的升级比较有保障。”

　　于是，引进兴业银行外脑，进行IT系统改造的计划很快通过了东营商行的董事会批准。半年之后，东营商行的新系统就上线了。而在这个上线的过程中，东营商行的业务流程和规章制度也在兴业银行的技术和业务人员的协助下进行了重新梳理。

　　改造的结果是显而易见的，东营商行的董事会和管理层都很高兴。

　　“我们这样的做法，往往不难得到当地政府的支持。他们也担心这些小商业银行能否尽快提高经营水平，希望有一个这样的机构帮他去做这些事。”李仁杰告诉本报记者，“银银平台联网行越来越多，保持着较快的上线速度。”

　　银银平台别动队

　　通过核心IT技术输出，与东营商行达成合作关系的做法，其实只是李仁杰构想中的中小银行七大合作领域的一个方面。为了保障合作机制的畅顺，兴业银行已在内部专门设立了一个名为“银银合作服务中心”的部门，进行系统的协调。

　　“这个服务中心在专业银银营销团队的身后，按业务的需求调动相应部门进行支持：IT就是IT部门支持；要发次级债，投行就去支持，涉及到资金清算，会计结算也要去支持。”李仁杰表示。

　　而在这支“飞行别动队”的背后，兴业银行也于合作中获得巨大收益。

　　除却延伸服务网络、加强服务能力之外，兴业银行在与中小银行的合作中已经建立了赢利模式，并拉动中间业务收入的增长。

　　如在

理财产品销售方面，产品线缺失的中小银行可以选择兴业银行的产品直接销售，也可以要求兴业银行的技术人员协助，了解设计结构、基础标的物，按自己情况量身打造。而在结算方面，目前兴业银行与合作银行间按业务量进行统计，相互的结算业务以笔数支付费用。

　　“只有每一个合同都做到互惠互利，相互合作才能长久。”李仁杰说，兴业银行会对合作的每一笔业务都建立起基本的成本核算和盈亏分析。

　　此外，李仁杰认为，在建立银银合作平台的过程中，兴业银行的赢利往往来自规模效应。“养这批人、这批设备只做一家也不挣钱，但做多了肯定会赚钱。同样，有的事情我做，有的事情我也会包出去。”

　　事实上，在承接中小银行技术支持，甚至承接其运营管理的同时，兴业银行也在将一些运营和管理进行外包。例如将

信用卡业务的的运营管理和数据管理外包给中国银联，兴业也同样是第一家。

　　“未来我们肯定会走社会化道路，有优势的包进来，劣势的包出去，重要的只是在内部如何加强管理。”李仁杰表示。

　　股权并购玄机

　　在不少兴业银行内部人士看来，如今该行对城商行、农信社，通过输出技术形式进行的合作，与多年前兴业银行借助恒生银行外脑，对自身加以改造的模式多有相仿。

　　但两者间最大的区别在于，恒生至今仍以战略投资者身份持有兴业银行12.78%的股份。这样的股权纽带联系，兴业银行与目前各地合作的众多中小银行之间却往往并不存在。

　　按常规的逻辑，如上述兴业银行与中小银行间的合作往往涉及业务经营，如果没有一丝血缘关联，这些中小银行怕也难以张开心扉，将经营的短板机密示于外人。而对兴业银行而言，仅仅依靠合作间的中间业务收益，投入银银合作的庞大成本也似乎缺乏应有激励。

　　对此，李仁杰显得态度颇为平和，“合作到什么程度，完全根据双方的利益，可以就做这一笔，也可以不断地往前走，最后我们投资入股，完全是根据双方的意愿。我们不搞强加于人。”

　　曾几何时，李仁杰领衔的兴业战车曾于跨地域并购扩张颇有建树。按兴业银行A股招股书，2004年8月，兴业银行收购佛山商业银行，以4.3亿总价款的代价，使该行易帜兴业银行佛山分行，获得佛山、东莞两地营业许可。该分行于收购次年便为兴业银行贡献赢利4432.15万元。此前通过购并当地城市信用社的方法，在浙江义乌、温州建立分支网点。

　　然而时过境迁，在李看来，这些植根地方的基层金融机构的经营状况已发生巨大变化。“经过监管部门的努力，很多的小商业银行和金融机构质量也在提高。原先对当地政府处于风险点、希望借外力之手处理的机融机构甚至可能出现上市的机会，原先的股东也不愿意卖了。”李表示。

　　事实上，随着近期以南京商行、宁波商行接连登陆A股带来的城商行上市热，已在大中城市完成布局的兴业银行正把合作的目光放在没有网点的二线城市，那里的第二、第三梯队城商行往往更需要与兴业这样的合作。李仁杰告诉记者，这也是出于长远考虑后做下的决定。按他的计划，在未来两到三年内，将有100多家像东营商行一样的城商行和农信社成为兴业银行的合作伙伴，而兴业也会藉此将自身的服务网点从自身的300多个增加到二三万个。

　　兴业银行的外延扩张模式是“新设与并购结合”，其“以我为主、财务允许、风险可控、收益匹配、有效整合”的原则，能否顺利落地，还有待观察。

　　(本报记者贾玉宝对本文亦有贡献)