新帅郭本恒：复兴光明之路

　　谢扬林

　　这是一个复杂的乳业时代，对光明来说尤甚。这家有着51年历史的企业，在过去的两三年经历着不期而至的低谷：身处磨难与危机，丧失行业第一的地位，批评的声音不断。

　　商战总是充满着起伏与跌宕，在一些人认为光明已经成为败将之时，光明却绝地反击了。且让我们将镜头转到半年前，一位叫郭本恒的中年男子在光明反击战开幕时受命……

　　格局未定，“山头”一定要占住

　　主持人：在光明乳业、上海糖烟酒集团、农工商、梅林正广和等在内的上海食品领域企业捆绑在一起成立了新的光明集团后，观察者普遍认为，达能未来将无法控股光明乳业。去年12月，达能与蒙牛组建了合资公司，不久前，达能将其旗下酸奶品牌“碧悠”的使用权交付蒙牛使用，还付出8000万元的分手费。作为经营者，你怎么看待这类事情对市场格局的影响？

　　郭本恒：中国将来的乳品行业，产业集中度会继续提高，市场将向着大的乳业巨头发展。所以，现在企业在乳业市场的战略位置很重要，我们现在还是三甲之一，但是与竞争对手已经有差距了，所以，我们一定要把这个位置坐稳。

　　实际上，传统意义上的第三集团军其生存权已经受到了极大的挑战。10亿元左右销售额的企业已经只剩下五六家，1500多家乳业企业，有些开工都面临了问题。在这种情况下，我分析，乳业市场主力产品上的格局，少则5年，多则10年，就会相对地稳定下来。在这之前，立足是最重要的。

　　最后中国乳业会像日本一样，就剩几大乳业巨头，赚钱就是那个时候。都稳定了，还打什么呢，谁也不会跟钱过不去。那时候就会赚取一个社会平均利润，不会像现在变成一个微利行业。你看现在乳品企业有多少利润。好的时候5%~6%。现在基本都在2%~3%之间，这很危险。2%~3%是什么概念，有可能稍微控制不好就亏损，如果说市场费用在七八个点，销售费用在十来个点，而销售费用从11个点变成13个点是很容易的事，那就不赚钱了，到14个点，就亏钱了。现在快到一个临界点了，在临界点状态，在行业地位会很难讲。

　　现在的格局可以说是“军阀混战”，所以“山头”一定要占住。要不就没有你的位置了。

　　主持人：今年1月，你接替王佳芬担任公司总经理。不久前在央视的一个公开场合，有人让王佳芬将30多年的领导经验浓缩成一句话传递给你，当时王佳芬的回答很特别：“发展发展发展”，连用了三个发展。对你来说，最大的压力来自何处？

　　郭本恒：发展对光明的压力最大，最主要的就是要解决发展的问题。你想想，我们从行业第一做到今天的状态，发展的压力会有多大。

　　对我来说，最大的挑战就是时间，就像滑翔一样，起航需要一定的时间。另一个挑战就是机会，因为我们速度慢，会失去很多的机会成本。其实，有时候一个机会就可以成就一个企业。内外对我的期望都很大，我心里也有一杆秤。

　　主持人：你怎么定义目前光明的阶段？

　　郭本恒：光明乳业现在属于复苏期，要爬坡。今年的坡，我们爬了60%，还有40%没有爬上去。从3~5年这个大时间段来讲，大约是爬了20%，还有80%没有爬。我分析， 10月份光明会进入今年的一个相对的顺畅期。其实现在很多时候，我们是靠一种信心、力量在做事情，但到了顺畅期，工作会进入一个常态，只要按部就班地去做，就会有一个好结果。到时候，我们再把好的市场活动做上去，就能又上一个台阶。现在，大家必须全身心扑上去，靠常规手法是做不到的，我也是要靠高压来检视队伍的执行。

　　对光明的复苏期，我想是3~5年的周期，我们今年一季度已经实现了10%以上的增长速度，但是，我的目标是一定要达到20%，希望明年能以20%以上的速度上发展，今年要逐步达到20%。

　　向对手学习，训练“狗鼻子”

　　主持人：在达能收回“碧悠”品牌后，光明迅速地推出了自主品牌“畅优”，仅仅用了两个月时间，“畅优”就在市场上迅速畅销，这种速度与光明过去的市场风格很不一样。“畅优”的成功，是产品个案的成功，还是光明企业特性的变化？作为一个技术研发出身的管理者，你怎么判断自己对营销的把握？

　　郭本恒：“畅优”之与“碧悠”，是青出于蓝而胜于蓝。其实所有营销的成功原理，就是对满足消费者需求的把握。过去我们做市场不成功，绝对不是产品的原因，就是因为我们在营销和渠道上，没有做到彻底，浅尝辄止，而且不自信。比如说打广告，打了一个月，一看好像不行，因为都是很贵的，就减少投放甚至停止。就像烧开水，烧80度，没烧到100度，是不会开的。我感觉我们常常烧到30度就停止了，怎么会开呢？

　　我是搞技术出身的，会更注重营销的科学性。譬如说，广告上说要打到多少个GRP(总收视率)，消费者看了几次才会记住你的产品，在某个传播平台上，多少天能看到一次。我非常注重这些，而且一定要达到。如果传播做到位了，并且渠道也到位了，产品还是不成功，那我就要检视，营销策划到底有没有问题。

　　你可以看到，3月份推出畅优产品后，就一直在做广告，一定要一炮打响，因为消费者的需求在这里。你不要怕，只要有这个功能，一直宣传它的好，就一定能卖出去。

　　主持人：从技术角度上说，光明乳业是中国乳业行业中最领先的，近7年来，中国乳业90%以上的新品也都是由光明首创。但是，这种技术和产品优势，并没有转化成光明的市场优势，跟进者反而能通过模仿超越光明，今年，这种进攻已经在光明的优势战场酸奶领域全面打响了，你怎么看？

　　郭本恒：到目前为止，中国乳业一直是营销为王，迅速转化为技术为王也不现实，但是会有变化，譬如说渠道为王，过去是占90%~100%，逐渐会退成60%~70%。技术的后发优势会逐渐表现出来，占30%~40%。真正进入技术为王的时代，那是很久远的事情。

　　我们之所以被认为是乳业中的贵族，恰恰是我们的营销渠道之痛，产品有脚，它要靠渠道走出去，光明的主要渠道集中在城市，集中在现代零售业，但是在传统渠道上，光明的渠道能力还不是很强，在三线城市，就非常弱了。

　　产品竞争无非两种策略，一是同质化的产品，要成本领先；一种是差异化的产品。在成本领先上，光明和竞争对手差不多，半斤八两。但在差异化上，我们是做得比对手强的。但是，为什么有了好的产品，却没有好的市场表现？主要就是光明有两个触礁点，一个是营销策划，一个是渠道。

　　我们的产品被对手跟进，那是他们的本事。他们对市场的捕捉很灵敏。我也很佩服他们的营销和概念能力。我跟我们的营销员工开玩笑说，他们是狗鼻子，我们是人鼻子，他们是我们20倍的灵敏度。不是我们不正常，而是他们反常。但是我们也要从正常变得异常。我过去在家不看广告，现在经常看，看别人的广告诉求和表达，我们还需要常去卖场体验，消费者的心理不是书本上能学到的。

　　在方法上，我们会换一种方法，“少而精，重拳出击”。我们的很多产品很好，但是在营销、渠道上能力不够，全面出击没有能力，那就重点培养明星。今后一段时期，每年公司可能只推出2~3个重点新品，人的精力是有限的，“孩子”不能养太多。

　　过去我们“孩子”养得太多，其实很多都是天生丽质，没培养成才，是因为我们没有给他们足够的受教育的机会。我在公司说，给产品两条路，第一条，如果这个产品是健康的儿童，他可以成长就把他养大，如果是侏儒，就把这个产品枪毙。第二条，有些“孩子”研发出来不久，没有培养，没有长大，那我们就培养，但是一开始讲清楚，多长时间小学毕业，多长时间中学毕业，多长时间开始做贡献。我们已经陆续砍掉了100多种产品，砍掉了产品线1/4的品类。

　　就是要变成一个“尖”锥子

　　主持人：你是北方人，有人说，光明来了一匹“北方的狼”。在光明总部的大楼，醒目的标着“进攻2007”和“决战2007”，过去，光明很少出现“进攻”和“决战”这样充满竞争色彩的口号。

　　郭本恒：过去我们在想一些问题时，思考力很强，执行力不够，问题想得很全面，但是这个世界往往需要把最复杂的问题简单化，这是思想的最高境界，也是执行力的最高境界。许多事情需要团队精神，需要把很多的人动员起来，总是瞻前想后、左顾右盼就会成了没有棱角的团队，现在我就是要打造一个锥子，尖特别尖，一下就能扎疼人。现在速度是第一位的，错了就改，没什么了不起。因为过去的发展已经证明了，光明的大方向是正确的，否则也走不到今天。所以现在要争取时间，更何况，出现错误可以在过程中纠正。做事情就是这样，做得越简单，越说明抓住了主要矛盾。

　　主持人：过去，光明乳业以产品线划分组织结构，建立了多个事业群。在你接棒后不久，就打破了这种模式，以地区事业部的形式进行组织重构，考核也改为按照地区进行，为什么会快速地做出改变？

　　郭本恒：我在光明呆了十年，目睹了光明的崛起，也目睹了光明发展变缓的过程。我知道光明为什么走到今天，我有切肤之痛。

　　其实光明人的素质在业内是优秀的，研发、生产人员都是被其他企业抢着要的，销售和市场人员相对弱一些，但是，找家好企业工作，绝对没有问题。但是，为什么光明出现了衰退？首先要想到的就是组织架构，个体只有通过组织有效的集合才能发挥作用。

　　组织架构的整合主要是解决光明的3个问题，首先是营销能力的整合，过去市场划分成11个省，就像11个指头，现在变成了3个区域。原来的营销人员一个地方就两三个人，现在集中起来就是十几个人，在人员不做改变的情况下，组织的营销能力就会增加，营销策划、通路支持都会变得完整；其次是供应链的整合，这些地区都有中心工厂，原来一些产品要从上海长途跋涉运送过去，现在，中心工厂原则上可以生产该地区所需的全部产品，包括差异化产品，更何况还有外围的卫星工厂拾漏补缺。除了生产，还有运输、采购，现在实行供应链就能优化成本了；第三是要减少内耗，我现在并不是说内部不节流，节流需要做，关键是要开源。别人已经打过来了，你这里兄弟之间、姐妹之间还在纠缠，也没有人去打仗，最后的结果是不战而退。

　　主持人：实行地区事业部后，你的授权尺度在加大。据说，你把5位销售总经理称之为五虎上将。将在外，君命有所不受，那么，你的底线在什么地方？

　　郭本恒：因为光明的公司流程是非常完备的，所以不会出大乱子。我跟几位经理说，不能越雷池一步。什么是雷区，比如在销售上，补损就是雷区，谁要补损高了，就说明管理水平差，因为补损都是坏掉的，而且往往有猫腻。我们的线上线下，要做硬广，要做促销，那么，线上线下就是“禁区“，禁区是可以越的，但轻易不要越。如果感觉线上费用太多，线下费用太少，可以调整，但是要完成销售任务，完不成销售任务，说明你的禁区是错误的，就要处罚你。我们还有个“活区”。比如线下有导购、堆头，这方面，可以灵活，自己说了算。我讲得很清楚，给自由度，但是没有绝对的自由。我说，你们是孙悟空，我是如来佛，不能跳出手心的。在董事会面前，我也是孙悟空，那边还有个如来佛。

　　过去我们的考核，有流程遵守、不出重大事故、净资产回报率、总资产回报率、培训计划等许多指标。我现在考核他们很简单，就是利润和销售额。我认为，作为生产企业要不要把质量搞好？能不能不出事故？那都是理所当然要做到、做好的，违反了要扣分，没有违反就是0分。这是在讲道理，而利润则反映了总资产、净资产回报和毛利润。

　　八卦老板

　　你目前的心境怎样？

　　绝地反击，希望年底有成效。

　　你本身最显著的特点是什么？

　　人比较果断，不服输。

　　你自己的哪个特点让你最觉得痛恨？

　　我痛恨不作为的人。但有些人，我明明感觉他不行，可他又是一个传统意义上的好人，我真的下不了手。这让我痛恨。

　　你最痛恨别人的什么特点？

　　不讲实话。

　　你最希望拥有哪种才华？

　　跟人家和谐相处的才华和能力。

　　常看书吗？请向读者推荐3本你认为最值得看的书。

　　企业管理主要是看西方的书，《基业长青》、《谁说大象不能跳舞》、《蓝海战略》值得推荐。

　　你认为哪种美德是被过高评估的？

　　勤劳，这是不符合业绩文化的。业绩文化强调结果，勤劳是过程。

　　还在世的人中你最钦佩的是谁？

　　如果说企业家，我比较喜欢王石。

　　你最奢侈的爱好是什么？

　　集石头，有七八年了。

　　主持人的话

　　把管理做简单

　　从王佳芬手中接棒光明乳业后，这是郭本恒第一次接受媒体的专访。在公众场所，他喜欢自称“东北小汉”。因为是博士，光明内部员工更多的不是称其为郭总，而是称之为“郭博”。

　　过去的半年里，这家公司经历着暴风骤雨般的变革，组织架构翻天覆地的调整，营销风格大换脸。而销售额也首次单月突破7个亿，内部士气焕然一新，群情激昂，员工们相信，怨天怨地没有用，一定要有所改变，这让光明终于走出了低谷。

　　变革光明之心，其实去年8月郭本恒就有了，那时是他出任光明COO，正处于从技术管理人才向公司管理者的过渡。过去的10年，这位教授出身的光明技术专家目睹过光明的崛起，也目睹过公司由盛至衰的过程，这让他深感“切肤之痛”。

　　“矩阵结构在目前的光明行不通。”在郭本恒看来，矩阵结构能保证公司不犯太大的错误，却让企业跑不快，这种结构适用国外百年老店，却不适用多拉快跑型的中国企业，光明还是需要条线式，而“过去我们就是有所拘束，所以要打破”。

　　在光明的特殊时期，在管理的理念上，郭本恒信奉简单适用的就是最好的。看起来就像他在做学问时信奉的把书读薄是一个道理。一旦对事情做了判断就非常果敢，执行上坚信不疑，这与上海人的谨小慎微迥然不同。当别人都在把考核做复杂的时候，郭本恒则把平衡计划法丢弃，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个指标，员工说，郭博你也太简单了吧。于是郭就又加上市场份额和渠道的考核，但是比重仅为前两个指标的1/4。

　　“你永远会在他的会议上感觉到战斗的氛围，他不断吹响着进攻的号角。”一位光明员工这样评价公司的新总裁。这种感觉同样在采访中得到印证，他喜欢把光明的员工分为前线的人和后方的人。在光明，5位销售总经理被冠上了一个外号：“五虎上将”，外号就是郭本恒本人给取的，动辄郭会说，那些在外边冲锋陷阵的上将。某种程度上，他并不掩饰对前线的人的“偏心”，他试图让员工们接受，韩信的荣光就是大家的荣光，后勤的张良和萧何还不需要表扬。

　　在对郭本恒的采访中，光明几乎所有的事情都能与战斗联系起来。行业格局被其用二次大战的阶段来比喻。就连谈到他的人才观时，郭还是离不开战斗的例子：

　　“我举个例子，敌人在山上，我们在山下，敌人是50人，我们是5个人，那怎么办？第一种办法是扔掉枪就跑，畏敌如虎，那怎么行？这种干部就应该枪毙；第二种是不管不顾，就往上冲，敌人人多武器好算什么，这种勇气可嘉，但是硬冲也被敌人打死了，这种干部，我们不枪毙，但也不提倡，一介莽夫怎么行呢？我喜欢的办法是，你要在月黑风高夜，爬到悬崖上去搞个突然袭击，你要战胜他。这就能胜利，勇气加智慧。”