浓郁文化包裹着的“丰田模式”

　　访日札记之二

　　本报记者 曾春光报道

　　“ＴＯＹＯＴＡ”——一个享誉世界的名字。看到这笔画刚硬的英文，自然会联想到富有工业设计之美的日本轿车。

　　从日本车的精细中，我们往往看到的是技术与严谨，特别是伴随着一辆辆丰田车输送出生产线的日本产业工人，更有一番钦佩在其中。

　　但要提到日企，人们很容易联想到连续加班的高强度劳动，而日本产业工人似乎也就成了“工作狂”的代名词。这次笔者随中国青年企业家代表团去日本访问，有幸来到丰田汽车公司参观，获得的直观印象却并非如此。恰恰相反，在这里，笔者看到的是富有浓郁人情味的企业文化在时时包裹着丰田员工。

　　“持续改进”和“尊重员工”

　　今年4月16日，代表团参观了位于日本著名城市名古屋的

丰田汽车株式会社元町工厂生产线和汽车展馆。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达4．5万人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和

福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。

　　丰田公司的今天，与它的丰田模式是分不开的，丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱。同时以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改造为基本方法。在这套模式中，以生产和装配为核心的流程可以通过量化实现，而真正实施丰田模式的核心是企业文化这种无形的要素。

　　企业文化往往是决策者和员工共同信仰的一套价值观、信念或者假设。它的形成很大程度上与企业的人力资源管理相结合，将抽象的价值观与实际的管理行为相结合，并得到员工的认同，通过员工的行为传达到外界，形成业内外普遍广泛认同的企业文化。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

　　丰田公司的企业文化，具体地讲，包括5大要素：一是挑战。丰田在几十年发展过程中曾遇到很多困难，甚至一度面临倒闭的危险，正是具备了挑战精神，才渡过了一个又一个难关；二是改善。丰田注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案；三是现地现物。鼓励亲自去看、亲自去听，所有车间主任都必须在现场、在车间，遇到问题及时解决；四是尊重。就是要尊重客户、员工和相关部门；五是团队合作。丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。

　　不难看出，人力资源是丰田文化形成的关键要素。如何让员工能尽快地融入到企业文化中呢？在这个问题上，丰田公司采取了一系列措施，首先，在新人来到公司时候，公司会安排一系列相关的活动，一方面对其进行培训，另一方面则是为了增加员工间的沟通，使新员工最快地融入进来。同时，丰田公司的企业教育在渲染企业文化上，起到了重要的作用。

　　丰田式的“思想教育”

　　丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

　　非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育，有点类似国内的“政治思想教育”，但这里却是没有政治的思想教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

　　非正式的各种活动包括公司内的团体活动和个人接触运动。所谓“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

　　而“个人接触运动”则包括个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”，也就是一帮一帮扶对象。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

　　另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。上世纪70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五六十年代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

　　从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴的地方。实际上，丰田的做法，对于国内企业而言，就是以往的“思想教育”。但过去我们的所谓思想教育并没有结合企业和员工实际，教育形式也比较生硬、呆板，这样就很难引起员工的兴趣，而灌输式的被动教育也不会取得实际效果。

　　同时，即便是在生产流程中，丰田公司的管理模式也更具东方的管理色彩。笔者在丰田的元町工厂生产线参观时注意到，工人在生产过程中，隔一段时间都会有10分钟左右的休息时间。休息区就在生产线的旁边，班组长在这里与工人们聊天喝茶，甚至还可以抽烟。

　　浓郁文化氛围让员工有了“家”的归属感，充分的尊重和主动性的思想引导减少了员工的工作懈怠情绪，工作的准确性提高，产品的差错率降低，这也是丰田产品品质得以保障的重要原因。

　　实际上，“丰田模式”在中国许多企业中有着丰富的实例，人性化的企业文化也符合中国企业的管理特征，我们的许多企业也不乏有着浓郁文化特色的管理模式。用东方人自己的管理模式管理东方人，这也许是亚洲企业都应该思考的一个命题。