达能-宗庆后：一个跨国管理的鲜活案例

　　宗庆后与达能的矛盾愈演愈烈，看起来，他们正在演出一幕两败俱伤的电视剧。未来还将一波三折。

　　这是一个跨国管理的鲜活案例。无论是站在娃哈哈的立场还是站在达能的立场，都将获得代价“高昂”的教训。

　　达能：企业战略的跨国遭遇

　　● 并购战略推进过程中，规范方向与公司政治的多重风险

　　达能向宗庆后发难，是因为作为大股东无法继续接受失去控制权的尴尬。其实11年来一直如此，只是在达能亚太区领导者新官上任后，就演变成非解决不可的原则性问题了。

　　跨国管理中，文化各异，演变的版本也有无数种可能，但是形态万千的恩怨，总有一些规律性的影子若隐若现。

　　3年前，建材超市巨头欧倍德突然将其中国区总裁李凤江拉下马。之前的5年，正是从德国欧倍德回到中国的李凤江将欧倍德中国区做成了该公司全球拓展最快的公司。但是，功臣在公司总部却被人指责让中国的公司“基因变异”了，甚至有独立之嫌。事情的经过是，最初李凤江全盘套用总部的模式在无锡开出了第一家店，但是遭遇了水土不服，叫好不叫座，亏损了。这使得李凤江开始了本土化之路，采购上调整了当地采购的比例，经营上采取了多样形式，包括与海尔采取战略投资合作模式、与大连万达实行市场拓展合作模式；与红星美凯龙结成营销互补合作模式。欧倍德在中国市场大获成功，但是，内部一股力量却以李凤江有摆脱欧倍德总部控制的风险为由，以公司创始人之子为首，对李凤江发起了攻击。李凤江下马后，一群国际职业经理人入主欧倍德中国，一年后，节节败退，最后中国业务全盘出售给竞争对手。欧倍德在中国消失了。

　　跨国行动是一个公司全球战略的体现，通过资本与技术将公司的商业模式复制到他国。资本与技术很难变形，但是商业模式与经营常常是形成两种路径：一种路径是从一开始就规范化的复制，先规范化，后本土化；一种路径是先本土化，后规范化。在后一种路径中，往往因为具体情况的不同而产生与总部不同的“基因突变”，一些“不和规矩”的市场行为变得突出，而包括控制权的多寡，极易演变成公司政治的复杂局面。

　　从跨国管理的角度看，纷争与新任职业经理人以及公司的战略需要相关。而许多相似之处是：新的职业经理人/老板需要业绩，来到亚洲，面对很本土化又对团队有非常大控制力的本地经理人，老板期望获得控制力。

　　从规律上看，公司的全球化跨国行动最终会走向本土化的规范化，对以并购为主要扩张平台的公司来说，尤其重要。然而，规范的节奏则是过程中充满谋略的思考。

　　● 缺失管理队伍与经营控制，就会面临更少的选择

　　达能一直听任宗庆后的“大权独揽”，一个重要的原因就是管理团队的缺失。在宗庆后辞去董事长后，范易谋称急切的希望加强业务管理。但是，他很难拿出方案，他没有队伍，而娃哈哈的员工打出了“坚决不要达能”的横幅，经销商也敌意重重。

　　其实在2000年左右，达能曾经有过这样的构想：让旗下的乐百氏成为达能中国主要业务的渠道平台，甚至连娃哈哈的产品也会融入其中。如果当初能让执行按着战略构想中的方向发展，今天的达能也不会在面对娃哈哈的敌对时如此被动。范易谋最终采用了职业经理人惯用的回答：“这不能指望某一个人来解决，应该通过一个依靠集体力量的途径。”

　　跨国并购后，对经营控制能力的缺失，常常让企业陷入更少选择的陷阱。明基在并购德国

西门子手机后，将大部分控制权交给了德国原来的员工，而最终发现无力对高成本进行控制。对于并购后处于赢利的公司，并购方尚可采取股份持有，不介入经营的方式，但对于并购后处于亏损的企业，明基最后只能选择断臂求生。

　　●并购的文化风险说一万遍也不为过

　　达能拿出合同说话，范易谋按部就班，表现出财务出身职业经理人的风格。

　　但是，娃哈哈毕竟不是一个商品，当包括宗庆后在内的娃哈哈团队都反对当初的合同时，范易谋陷入了对战的泥沼。就算范易谋赢得了合同，娃哈哈团队仍可以用消极怠工的方式来对抗，宗庆后在官司未定之前，是可以拿自己来赌的。

　　在宗庆后看来，“贵方两位董事欲置本人于死地”。

　　一个职业经理人的合同与一个人全部身家的对抗，这本身就惊心动魄。更何况，娃哈哈

商标转让是否完成，在法律界也还没有一个一致的看法。这将导致对抗如果没有双方的协调，将旷日持久。

　　范易谋先谈法、先谈理，后谈情，而一些中国企业，尤其是企业家的文化是，先谈情，后谈理，再谈法。就像GE的全球CEO伊梅尔特分析印度与中国的文化差异时所言，印度是一个法律、制度很完整的国家，而中国更多的是依靠政府主导。

　　文化的差异，让达能与宗庆后双方寸步不让。越斗越僵。这正是跨国管理中最具挑战的领域，就如德鲁克所言，如何让一个政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一的跨文化管理，这将是国际化潮流中一个持续久远的挑战。

　　娃哈哈：企业家文化的失败

　　● 企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏危机

　　在人力资源开发研究会李直看来，宗庆后在絮叨着一个“单知道狼是要吃肉却不知道狼还要连骨头也吃掉”的故事，这场冲突，表现的是宗庆后一个人与达能的战斗，而引发冲突的根源在于，多年来娃哈哈的企业文化不是一个治理透明的组织文化，而是强势的企业家个人文化。

　　多年来，宗庆后一个人的力量成就了娃哈哈。从某种角度上讲，娃哈哈和宗庆后完全是一体的：宗庆后就代表娃哈哈，宗庆后文化就是娃哈哈文化。宗庆后确实是凭借着一己之力在推动娃哈哈。公司的发展战略和重大决策全由他一个人决定和主导执行，关键的市场决策都是他一人凭借多年的商业经验做出的判断。他是娃哈哈的大脑和中枢，同时也是娃哈哈的心脏。娃哈哈在他一个人的领导下。娃哈哈只有宗庆后作为总经理，没有副总经理。宗的理由是，因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。

　　11年前的合同，正是宗庆后快速反应的结果。

　　“在一个企业里，一旦强势的企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏着各种危险，总有一天这些危险会突然爆发”。李直认为。

　　即便没有达能的发难，也很有可能在接班人时期会出现。

　　● 另类的经营理念和管理风格导致外界“爱”、“恨”分明，“恨”方需要缓冲协调

　　冲突之前，宗庆后坚决不让达能插手的经营风格，一直被外界看成是成功合资模式的典范。宗庆后不只一次在公开场所认为：“与外国人合作要掌握他们的心理：他给你投资就是为了赚钱，如果你把钱给他赚到了，他还管你干什么？”

　　11年来，宗庆后让达能获得了38亿元的收益，宗庆后的强势风格博得了媒介、员工、供应商几乎一致的喝彩，这是“爱”；然而，在另一个隐秘的角落，宗庆后却遭受着“嫉恨”，那是一群达能系的职业经理人，宗的成功衬托着他们的无能与失败。他们打着反对娃哈哈的旗帜，公开将宗庆后视为风险，那是“恨”。多年来，双方都缺少主动的沟通，一旦原有的缓冲协调中介发生变化，宗庆后也就面临着来自反对方的威胁。

　　新闻内存

　　1996年，合资公司的销售收入为8.65亿元人民币；2006年的销售收入为140.52亿元人民币，增长16.25倍，累计实现销售收入687.58亿元。

　　1996年，合资公司实现利润1.11亿元，2006年为10.91亿元，增加9.82倍。累计实现利润69.65亿元，用于分配60.34亿元，其中达能分回红利30.77亿元。

　　资本金回报率：1996年为15.8%，2006年增至43.89%。

    中国经营报记者：谢扬林

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