外资并购将乐百氏 套进绞索？(2)

　　■成功案例

　　娃哈哈洋为中用

　　娃哈哈的掌门人宗庆后的某些经验值得借鉴。同样是同达能合作，娃哈哈始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，等到业绩出来，再让达能哑口无言。

　　“在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式，而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和可口可乐，这在达能看来几乎是不可能完成的任务，但宗的观点是“你们不了解中国市场，按我的农村路线走，错不了。”双方几乎要撕破脸。最终，娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12％。

　　■失败案例

　　美加净黯然赎身

　　我国很多知名品牌在外资的并购案中受损，如活力28、

　　1990年，拥有中国著名商标“美加净”品牌的上海家化在与一家国外跨国公司合资后，原有商标被搁置。表面上看，跨国公司投入巨资为上海家化发展生产，事实上，其目的就是使当时市场占有率近20％的“美加净”暂时退出目标市场，为自己的品牌开路。

　　失去名牌商标的上海家化业绩骤然下滑，年销售额从前一年的3亿多元降至600万元。1994年，上海家化出巨资收回了美加净商标，但已经丧失了最佳的发展时机。

　　■新闻分析

　　中国企业已然成为国际收购资本全球化下新的冒险乐园。今天，任何一份国际主流财经报纸上关于中国企业收购案的报道已经司空见惯。为什么2005年以来外资并购案骤然增多？

　　首先，中国经济连年快速增长，在许多行业都已经出现管理水平较高、市场份额较大、投资价值较高的企业。通过收购这些企业，外资可以快速进入中国市场，更充分地利用业已形成的销售与供货商网络，分享中国经济高速成长的经济成果。更重要的是，目前收购中国企业的价格实在不贵。2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。

　　其次，收购能够帮助跨国企业实现其全球战略布局，进而寻求产业的整合。

　　第三，中国特色的政府干部绩效考核机制推动着外资收购潮愈演愈烈。

　　中国经营报 中华工商时报

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