孙振耀：传承惠普之道（投资人物）

　　

从初出校门的大学生，到惠普全球副总裁、中国惠普总裁，孙振耀见证和参与了惠普1／3的历史。

　　多年来，孙振耀一直努力地将惠普的管理经验成功移植给中国合作伙伴，帮助中国企业一起成长。

　　24年植根惠普

　　孙振耀已经在惠普工作24年，现在领导着一家年收入200多亿元的企业。

　　1982年，刚刚大学二年级的孙振耀进入惠普公司实习，当时希望做工程师的他却意外地被安排到销售的位子上。在痛苦地思考了两周之后，孙振耀决定从头开始。

　　“我按照工程师的方法做销售，把每一个产品规格、指标、技术讲得很清楚，信也写得很清楚。然而3个月过去了，一点进展也没有。”

　　“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？要从人性开始。”孙振耀的老板说。

　　富有悟性的孙振耀马上改变了工作方法，不给客户写信了，下班后找到那位客户吃饭，然后开车送他回家。3个星期后，把这个项目做了下来。

　　孙振耀称，他本人极为内向，但其坚持不懈的精神感化了客户。

　　他在公司内部轮岗10个部门，经历了18个老板。他说：“调整部门时，要时刻牢记调整工作心态和加强学习能力。”

　　1991年，孙振耀的人生面临选择。他被台湾惠普公司调派到中国内地，被任命为中国惠普有限公司计算机事业部总经理，后来该部门成为惠普全球计算机业务增长最迅猛的部门。

　　1997年，孙振耀获得亚洲年度最佳表现奖。1999年，他被任命为惠普大中华区的计算机事业部总经理。2000年4月，孙振耀被任命为惠普中国区总裁。

　　在孙振耀的领导下，康柏公司和惠普在中国的业务克服重重困难成功合并，并且在短短的6个月内整合工作就顺利完成，赢得了广大用户和合作伙伴的信任与支持。

　　最近两年，中国惠普的营业收入均以两位数速度增长。

　　2002年9月，为了表彰孙振耀卓越的领导才能，他被任命为惠普全球副总裁。

　　

领导力至上

　　“从管理上面来讲，我觉得非常重要的是两个问题，我们给这些经理怎样一种训练，怎样指导，是非常重要的。”孙振耀说。

　　“有很多重要的决定靠这些领导做出，所以我们产生出了两个非常重要的东西，一个是领导力框架，一个是动态领导能力。”

　　孙振耀所说的领导力框架包含四个部分——分别是战略、组织机构及运营模式、公司价值观及行为标准、成效和薪酬政策。

　　“这四个就像齿轮一样，有一个动，其他三个也要跟着它动起来。这是总结我们这几年改革的经验，因为企业的合并或者改变之所以失败，是因为它通常缺少了这种东西。”孙振耀说：“比如说它的战略改变，或者战略改变组织变化，但是它评测的标准没有改变，它员工的行为要求没改，总是有人四个部分少做了其中一部分，或者是少做了其中的两部分。”

　　动态领导能力，是孙振耀提倡的一个惠普管理层的训练课程，是所有在职管理人员都要经历的课程。“它训练一个领导人在动态环境里面如何去领导执行一个计划。”孙振耀说。

　　传承“惠普之道”

　　在惠普的20多年职业生涯，也是孙振耀人生发展的黄金时期，虽然惠普是他惟一的工作经验，但是这并不妨碍他成为国内素质最佳的经理人之一。出色的业绩只是他感到光荣的一部分，他更自豪的是成为惠普之道的布道者。

　　2001年，在孙振耀的领导下，中国惠普成立了惠普商学院，次年成立了惠普ＩＴ管理学院，这些都成为惠普培养职业经理人的摇篮。

　　作为中国惠普总裁的孙振耀，还承担着惠普商学院的授权讲师职责，而他的课是讲授惠普企业文化的建设，讲企业文化背后的惠普精神。

　　孙振耀喜爱讲企业文化。他说文化是虚的，但是他用行动让大家理解和感受到它的存在。他喜欢员工们直呼他为“振耀”而不是孙总。

　　孙振耀甚至是在华跨国公司老总中惟一一个没有办公室的职业经理人，他的办公室是开放的，任何员工都可以随时找他谈话，或者给他写信沟通，而他对自己的要求是要能够叫出200名以上员工的姓名并定期与大家进行茶话会，以促进沟通。

　　他的学识和正直，正影响着惠普的每一位员工。

□ 杨国强