思路决定出路 品牌创造价值（关注）

　　

东莞厚街医院举行普通高等医学院校教学医院挂牌仪式。厚街医院院长叶耀华陪同原卫生部部长张文康视察工作。广东东莞厚街医院地处广深经济走廊中段北靠广州南连深圳担负着辖区内60万百姓的医疗、急救、预防、保健工作。1999年，医院制定了第一个五年规划，提出了“三年打基础、五年上一个台阶”的思路以来，实施了“一个中心、三个板块、六个重点”战略，取得了成绩，得到患者认同。6年来，医院年门诊人次达164万，连续10年位于全市同行之首。年住院人次近2万人次，门诊人次与住院人次分别翻了一番。设备投入由199 9年的1590万元增至2004年的5400万元，增幅达238％。医院新住院大楼投入使用以后，床位数增至了700张，业务用房面积达到了5万多平方米。如今的厚街医院已发展成为一所设施齐备、设备先进、专科齐全、技术力量雄厚的综合性医院。

　　紧抓“两个主流”创新

　　不断创新发展活力

　　思路决定出路。近几年来，厚街

医院因时而变，因势而变，推陈出新，紧抓医院发展思路和科研教学两大主流创新，不断为医院发展创造活力，实现了医院持续、稳定、协调、快速发展的经营管理目标。

　　医院发展上，一年创新一个思路。从1999年的“18字方针”，到2004年的“一个中心、三个板块、六个重点”，再到2005年的“三点四线五方面”的工作思路；从院长负责制、目标责任制与干部竞聘上岗制；到职工代表大会和民主决策制，无不凝聚了集体的智慧，也推动医院管理日趋规范化。1999年，新一届医院领导班子确立之后，提出了“三年打基础，五年上一个新台阶”的发展目标，使该院进入了高速发展的阶段。2002年，医院筹资1．5亿元建设新住院大楼，医院的床位由原来的250张扩增至700张，职工增至1200余人。2005年，医院又制定了第二个五年发展规划，提出了“三年再上一个新台阶，五年基本实现现代化”的发展思路，为医院确定了新的发展目标。经过几年的奋斗，医院平均每年以20％的增长速度迅猛发展，并跳出了公社卫生院的管理模式，从根本上摆脱公社卫生院的架构，逐步完成二级分科甚至三级分科。

　　科研教学上，一年一大步。医院年投入科研经费100万元，进行科研扶持；每年召开一次科技兴医大会，进行专家讲座和科研交流；投资500多万元筹建了一个具有国内一流水平的中心实验室和动物实验室，并借助第一军医大学、中山医科大学、广州医学院等多家科研院校为临床科研技术平台，不断开展新技术、新项目。5年来，医院已成为了“广东省人体生物工程组织学会的临床实验基地”、“广东省创伤救治科研中心”、“广东省高等医学院校教学医院”和“全国颅脑微创治疗协作医院”。在短短的几年里，院内开展新技术、新项目近400项，医护人员撰写论文600余篇，在国家、省级医学杂志发表论文69篇，全国、省级学术交流78篇。先后在省、市科研立项达到了30项，通过科研成果鉴定5项，分别达到了国内、省内和市内先进水平并全部获得了东莞市科技成果奖。显微外科开展的“手指纵形离断与再植方法研究”在国内首次提出“手指纵形离断伤”的诊断名词，完善了手外伤的分类。

　　紧扣“三大板块”

　　提升医院核心竞争力

　　多年来，厚街医院以医院为依托，紧扣公共卫生、社区卫生和专科建设三大板块，通过社区健康服务中心和预防保健中心，指导镇、村的社区卫生服务工作的开展，占领医疗市场，促进医院专科发展。

　　一是积极拓展防保功能，设置社区防保联络点，借助公立医院优势，深入社区、工厂和企事业单位，开展健康和亚健康产业，回归社区医疗业务。

　　二是建设和发展门诊所站，特别是发展有规模、多功能的门诊所站。医院从布置网点入手，投资2000多万元，在镇区商贸聚集点、大型外资厂、流动人口相对集中的社区，先后扩建和增建了1个分院、1个社康中心和16个社康服务站，方便人群就近就医和开展社区卫生服务。为了把社区工作推向深入医院成立了社康促进办公室，开动了“健康快车”，利用健康讲座、健康咨询、社区义诊、健康体检、文化宣传等健康促进方式，积极为社区群众传授保健知识，树立健康观念，培养健康行为。既紧密了医院同社区的关系，又促进了健康事业与文化事业的发展。2004年3月，医院又成立了社康中心，为居民提供了一个环境优雅、医疗技术雄厚、服务一流的医疗服务场所。近年来，该院先后组织医疗专家为社区授课40多次，近80课时，听课人员达1万多人次，建立健康档案5000多份。并先后组织医疗专家到各管理区或单位进行义诊18次，出动医务人员1000多人次，前来咨询义诊的群众达5000多人次，发放健康资料6万多份。不仅带动了临床科室的业务，而且起到了品牌营销的作用，取得了经济效益与社会效益双丰收的良好局面。

　　三是加快专科发展。社区医疗服务和防保工作的带动，使医院贴近了市场、贴近了社区群众，也促进了医院专科的成长。医院以社区为基础，根据乡镇医院生存、发展的原则和当地的病源情况，集中力量建成了一批关系医院未来和全局发展的特色专科，先后组建了7个科室18个专科、4个中心，平均每年发展4至5个专科。该院的泌尿科、碎石中心、口腔中心、中医科、介入中心和腔镜中心等专科就是因应本地区的人文特色和病源特点应运而生的。有些科室的病源覆盖了全市，吸引了来自美国、新加坡、澳大利亚、韩国、日本等十余个国家的外宾前来就诊。显微外科自2000年创办以来，年门诊量达到了4万人次，年门、急诊手术7000人次，年住院病人1000人次。已完成手指再植600例998指，成活率达96．8％，皮瓣移植328例，成活率98．8％，近两年有4项省、市立项科研课题，有两项科研成果通过鉴定并获得了市科技进步奖。本学科已成为广东省人体生物工程学会临床基地及广东省创伤救治科研中心“显微专科”。

　　紧抓“四大重点”建设

　　着力打造医院品牌

　　多年来，厚街医院配合新住院大楼的建设，积极推陈出新，狠抓规范管理、人才队伍、医疗服务与医疗质量建设，逐步形成了自己的服务特色与服务品牌。

　　一是积极培育适宜核心能力成长的管理模式，规范医院管理。医院从管理入手，针对历史遗留下来的束缚医院发展的问题动手术，终止了手外科及基层所站等不合理的医疗协作合同或承包合约。借助管理的杠杆撬动医院陈旧的管理思维，充分发挥机制改革的活力和技术进步的威力，在长期管理实践中形成了自己的“循环链条型”的管理模式，实行了院长、科室主任任期目标管理责任制以及全员考评制的三级责任制，捆绑了各级各类人员的责、权、利；实施院、科两级核算分配，变“院长当家”为众人当家。

　　二是积极打造人力资本，努力培养造就一支高水平的人才队伍。2002年，医院提出了人才队伍3年规划，确立了“四个五十”的人才目标。围绕这个目标，医院积极筑巢引凤，先后引进了60多名学科带头人及科研后备人才。目前，医院拥有了80名高级专业人才、250名中级人才、450名本科生、30余名博士和硕士研究生。

　　三是不断开展服务创新，形成特色顾客服务。医院把软服务变成硬指标，在加强硬件改造的同时，也着力强化服务的建设。首先，着力改善了窗口形象，进行了急诊科、门诊大楼和住院部的改造，加强了对门诊、急诊科、预防保健科、放射科、妇产科、口腔中心等窗口部门的管理，规范了窗口服务用语和服务行为。建立了优质高效、畅通无阻的“绿色通道”和120急救中心。“绿色通道”建立之后，该院急诊科每年急诊病人量达到了6万多人次，日出车25次，最多出车次数50次，抢救成功率达95％。其次，医院引入营销服务理念，紧紧围绕客户和市场，建立了全员营销组织、营销网络、外部网络、专家网络和双向转诊网络，实行资源共享。第三，积极开展服务创新。医院以病人为中心，积极探索全程服务和整体护理，创新和开展了星级服务和星级护士评选活动、“五个一”服务、一对一服务和导乐陪伴分娩服务和“一条龙”全程化服务，受到了社会广泛的称赞和欢迎。尤其是探索和实施的“三位一体查房”这一全新的服务模式，充分尊重了患者的知情权、选择权和同意权，减少了医疗纠纷，促进了全院医疗护理服务质量的提高，使患者对医院的满意度和信赖度分别达到了98％和97％。

　　四是实行质控前移，形成可靠的质量网络。1999年开始，厚街医院就注重改善医疗服务质量，成立了医疗质量管理委员会、质量控制办公室和临床一线科室质控小组，形成了医院、科室、个人的三级质量管理网络。并在医院发展的适宜时机，全面推行质控前移，由过去单一的终末质控，转向基础质控、环节质控和终末质控相结合的质量控制链。

　　开拓创新、锐意进取、科学发展，是厚街医院近几年取得快速发展的重要经验。近几年，院领导班子紧紧抓住“发展是硬道理”这条主线，在艰难的创业道路上锐意改革创新，经过全院职工多年的辛勤努力，医院不但培育了社区，社区同样也培养了医院；既维护了社区医疗市场，又增强了医院的竞争优势，实现了持续、稳定、协调、快速发展的经营管理目标。医院为提高医疗质量、医疗水平所探索和实践的“健康快车开进社区”、“三位一体查房模式”和“质控下移”等，得到了各级

卫生部门和同行的认可。医院的综合实力已由小变大，从弱到强，从根本上摆脱了公社卫生院的架构，正逐步向现代化医院迈进。

唐中山 冉常友 姜自伟