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即将“海归”的中国国际航空股份有限公司7月31日发布募股说明书，计划在8月22日前在上海证券交易所首次公开发行不超过27亿Ａ股，筹资总额高达约80亿元。此举将使国航成为同时在中国内地、香港和伦敦三地上市的“超级航母”。过去几年来国航保持了良好的业绩，在国内燃油价格上涨的情况下经营情况在业内一枝独秀。作为领“航”人，李家祥究竟有着怎样的制胜法宝？
无论是在空军还是在民航，李家祥应该说是一位传奇式的人物。2000年11月，51岁的他被中央选调到国航任党委书记，从此，民航成为了他人生新的舞台。2002年10月，民航体制改革、组建三大航空运输集团后，他任联合重组后的中国航空集团公司党组书记兼新国航总裁；2004年9月，改任中航集团总经理兼国航股份董事长。
从带部队到治理企业、从将军到企业管理者，李家祥在短时间内完成了角色的转变。
1 植根戈壁 从士兵到将军
与新中国同龄的李家祥，19岁从家乡山东枣庄入伍到北京军区空军某部，之后主动申请到中蒙边界二连浩特附近一个戈壁滩上的雷达站，当了一名边防战士。在艰苦的边防环境中，李家祥就像戈壁上生命力旺盛的小白杨，茁壮成长，成为栋梁。从班长、排长、指导员、团政治处主任、团政委、军干部处长、师政治部主任、师政委、军政治部主任、军级基地政委到沈阳军区空军副政委。
在部队期间，李家祥6次受嘉奖、曾多次被评为先进，并被树为模范政治委员，事迹曾被巡回展出。更重要的是，一直从事政治工作的他还是一位“军政兼通”的复合型人才，或许，这也是选他到国航的一个原因。
1991年，李家祥到一个3年内出现4次飞行等级事故的空军飞行师担任政委。上任后，他从严治军，在3个月内就集中处分了36人，部队的面貌开始有了变化。他不是飞行员出身，却善于思考问题，带头破解飞行难题，以“位置不清早报告、上升高度要三号、计算油料找跑道……”等简单的四句话，解决了飞行员空中迷航的问题。上任第二年，他所带领的师成为空军总部重点表彰的先进单位。
2 临危受命 将危机变转机
2000年11月，时任沈阳军区空军副政委的李家祥少将被中央选调到国航任党委书记，当时国航已连续3年亏损，每年都亏6至7个亿，而且接连出现了一些大的违法违纪案件。
对于危机，李家祥有自己的看法：“危机有它‘危’的一面，但是还有‘机’的一面，当领导的要善于把握这个‘机’，把危机变成转机。”
为了推进国航的改革振兴，李家祥和国航的领导集体首先解决了遗留问题，从根本上扭转企业风气，坚决地对发生的案件进行了查处。一位中央领导同志了解到这一情况后高兴地说：这下国航的风气一定好转了。
2001年国航摆脱亏损困境。之后，他们把精力投入到改革发展上，并交出漂亮的答卷：
2002年10月11日，原国航、中航总和西南航联合重组成立了中国航空集团公司，李家祥也于此间担任中航集团党组书记和新国航总裁。在较短的时间内他们搭建了集团机关和各专业公司领导班子、组织机构框架，以联合后三方的航空运输资源为基础，组建了新的国航，并积极稳妥地推进主辅分离、主业国航一体化和各专业公司整合。尤其对主业国航的一体化，使中航集团抢占了市场先机，当年国航实现盈利7个亿。
2003年，新国航面临非典疫情的压力，在上半年亏损19．2亿元的情况下，李家祥和中航集团、国航各级班子，强势突围，紧抓市场和机遇，下半年盈利20．1亿元，成为2003年惟一盈利的国内航空运输大公司。
2004年8月，李家祥被任命为中航集团总经理和国航董事长。同年9月，中航集团作为发起人之一，成立了中国国际航空股份有限公司。在不到3个月的时间里，国航在香港和伦敦同时上市，当年，国航还创造出利润占全国航空运输企业利润总额57．6％的突出成绩。
2005年是中国航空业的“灾”年，石油涨价带来航空成本的增加，并不亚于非典造成的危害。2005年，航空业盈利者少之又少，但国航却有20多亿元的盈利规模。
发展至此，在2005年全球2000家盈利能力最好的公司福布斯排行榜上国航名列其中。全球265家航空公司国航的盈利水平列第九位。
3 保证盈利 少花钱多挣钱
面对风云变幻的民用航空市场，如何保证盈利可谓难上加难。
2006年，民航总局下达文件，要求各航空公司针对目前供大于求、机票竞相打折、航空公司亏损严重的情况，抑制运力增长过快的势头。而国航早在3年前就已经预料到今天的情况，并从3年前便开始了自身的宏观调控，严格控制飞机购买，适度增长运力。同时，国航还做好了退出机制的准备，采用国际上通行的租赁方式，防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为：“少花钱，多挣钱。”
“我们的预测不能说100％的准确，但是只要大方向对头，那么商机就抓住了，风险就化小了。”李家祥不仅看重“大方向”的战略层面，同时也关注细节，“适应变化的关键点在什么地方呢？关键是依据市场反应。”
国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食，但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣。于是，国航便及时改变策略，根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心，适应不同地方的旅客。除了餐食品种的变化之外，在量的配给上国航经过详细的市场调查，也作了改变，而减少机带食物则节省了大量成本。同样的计算被用于航空读物上，把按座位配给报纸、杂志变为限制总数，按需求发放。
这种按照需求不断适应变化的能力，已经成为国航员工的共识。而这也是李家祥来到国航后，最大的变化之一。“我就是要教育各个航线的负责人，都学会实事求是地去发现需求，适应变化。”同样，国航对于细节的苛求，也体现在人员的激励与考核机制中。
4 用人之道 考核与激励并存
在国航总共有1000多位机长，李家祥知道1／3有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。“这同时也是给一线干部的一种警示，他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候，常常会拨通这些老机长的电话，问候新年，“这对于员工不仅是一种考核，更是一种激励。”
但是，掌握消息的李家祥却不轻易发出命令，“除非有特别紧急的情况，你不要作决策，告诉他们怎么办，因为这是一个体系，不然你就要越级指挥，容易产生紊乱，但信息一定要掌握。”深入一线，已经成为国航各级领导干部的必做功课。
5 做优做强 实现盈利最大化
国航此次公布的招股意向书显示，截至2005年12月31日，国航每股净资产为2．10元，总资产为690．62亿元，主营业务收入为400．81亿元，主营业务利润70．95亿元，利润总额25．59亿元，净利润17．09亿元。而在7月25日，民航总局公布的数据则显示，今年上半年，内地航空公司亏损达25．7亿元。
对于国航业绩一枝独秀之谜，李家祥表示：“我想主要是因为国航成立后，明确了公司的经营思想：以盈利为导向。公司所做的一切，都是以盈利为中心。再就是企业的发展点、着眼点的定位，以前我们说做大做优做强，现在我们说一个公司要做优做强，把大去掉了，做优做强的根本性标志就是盈利能力。”
“这次选择在内地上市，是想进一步在国人面前展示国航的风貌，同时也是让国人能分享国航比较优良的业绩。”李家祥说：“此前，国航在香港和伦敦发行了股票，很成功，是中国大企业在海外上市溢价水平很高的公司。我们想借助回归Ａ股，让Ａ股投资者分享我们的成长。”对于投资者所关心的大股东的责任问题，李家祥说：“大小股东都有一个共同点：就是追求回报。我们会一如既往地围绕打造国航的盈利能力这个工作，使国航按照市场的规则进行运作，对国家负责，对乘客负责，对股东负责，做负责任的航空公司。”
（本报综合报道）
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