[图文]无情岁月激情人

　　

　　痛并快乐着。用这句几近泛滥的话，来作比卢广文在TCL的六西格玛之旅，再贴切不过了。

　　爽朗而快意。无论是谈话还是做事，都让人强烈感觉到卢广文的这种秉性。他的手 机铃声，几年如一日的是那段豪放的《蒙古人》。的确，性如其人，这个并不彪悍的蒙古族人，骨子里却坚毅而豪迈。

　　“他的号召力很强，要做好一件事情可以比谁都好，但破坏一件事情也会比别人更甚。”他的老板、TCL总裁李东生如此评价他。

　　我不会随便“忽悠”

　　“不喜欢平淡的人生”。因为不喜欢平淡，卢广文一次又一次地拒绝着与自己擦肩而过的平庸，一次又一次地在自己未知的领域里寻觅和开拓着。

　　1995年到TCL之前，他在创维集团内蒙古公司搞电视研发。进入TCL后，他在电脑公司给总经理当了6年的助理。此后，他开始转行做质量工作，在他的参与主导下，公司建立了彩电、电脑等产品服务体系。

　　2003年，TCL集团总裁会议上决定推行六西格玛，卢广文进入人们的视线，并担此重任。

　　蒙古高原的豪迈造就了卢广文天性的大度和包容，他说起话来一幅大大咧咧的样子，做起事情来，更是以铁腕著称。

　　第一次在集团六西格玛培训开班讲课时，他大谈人生的哲理，鼓动每一个人都要历经一场与人生的搏斗。很多人忘不了他的话：“上这个培训班，我什么也给不了你们，但我却能给你们知识、力量、能力，给你们克服困难的信心和勇气……”

　　在上级的支持下，他第一次在集团搞起了总裁培训班。不管多么忙碌的总裁或是总经理，都要回来安静地学习一周六西格玛的课程。这实属不易，不仅在TCL开天辟地，甚至在企业界似乎都史无前例。

　　甚至，一些副总裁都对他有点“战战兢兢”。在他主持的六西格玛培训课上，集团副总裁王康平因为迟到生平第一次被人罚了款；TTE的副总裁邵光洁说，打电话时总是会先问一声是否在上课，因为上课时接手机是要被扣钱的……

　　很多时候，卢广文总是直奔总裁李东生的办公室，向他汇报六西格玛的推进工作。“六西格玛就是一把手工作，领导必须高度重视。” 卢广文的话常常坚决得毫无人情。

　　他把六西格玛当做一个舞台，而他却成了六西格玛在TCL推行的一根杠杆。

　　为了在这个舞台上演绎得更精彩，他找出少数关键的领导干部来做黑带，也找一些关键岗位和有感召力的人来做绿带，然后在他们的带动下，让更多的人参与进来。

　　他说，我的愿望就是在TCL集团内，让所有的干部绿带化、基层人员黄带化。

　　在他的强势推进下，2004年，TCL集团导入六西格玛项目并取得可观收益。2005年，160个六西格玛项目在TCL集团更大范围内铺开。如今，更多的项目成员在通往六西格玛完美境界的道路上艰难跋涉，对六西格玛的认识也逐渐从困惑到感知，从错误的认知到正确的认知……

　　这使得卢广文在六西格玛交流圈内小有名气。每次开会，卢广文一到会场，总有人愿意和他交流、沟通。

　　更重要的是，“六西格玛改变了我。现在每做一件事前，我都会认真考虑我是谁，该做什么等等？我对自己越来越了解，我就越来越不会随便的去‘忽悠’。”

　　别把六西格玛当负担

　　“我觉得生命在于精神。”卢广文说。不知道是因为拥有了某种精神而去推行六西格玛，还是因为在推行六西格玛的过程中被赋予了一种精神。

　　有时候，卢广文一个月能跑上五六千公里，跑到集团的每一个下属企业去，甚至到车间和员工互动。他说：“我要用行为语言来阐述什么是六西格玛，该如何实施六西格玛。”

　　他在培养一种习惯、氛围。“质量改进没有别的办法，只能一个一个的来实施。”

　　“我们不能总抱怨别人做得不好而自己却不动。”

　　“大家千万不要把六西格玛当做负担，它只是一个工具，你只要考虑如何改进工作流程，获取质量效果就行了。 ”

　　“实施六西格玛一定要用对工具。”

　　“今天做六西格玛是消灭缺陷，明天做六西格玛是改进系统。改进是无止境的，是永远的。我们不能只见树木，不见森林。”

　　卢广文的讲话很富煽动性。他的激情不仅是洋溢在自己的身上，还能传递到每一个人，不管是上层、中层还是下层；他的快乐也跟随他洒落到每一个角落，不管是TCL集团内部还是外界。

　　大家评价卢广文：“他常常会提前挖个坑，让你在不知不觉中就跳了进去。”卢广文反问：“我坏吗？”

　　六西格玛数据虽然很枯燥，但熟悉卢的人都知道，他始终在爽朗的笑声中工作着。

　　“我推行六西格玛并不觉得累，虽然偶尔会觉得身体有点疲劳，但心从未累过。”

　　话虽这样说，卢广文承认还是有“痛苦”的时候。这种“痛苦”就是在实施六西格玛的过程中对自己经验的挑战。“过去大家常常是凭经验、感官，而现在必须要靠事实、数据来说话。”

　　其实，质量管理的关键就是经营团队。卢广文说，我们要能容纳别人的错误，也要善于在错误的过程中总结出成功的经验，因为失败的经验更可佳。

　　容错善才不争功。这也是卢的信念。

　　致力文化变革

　　为六西格玛而乐，为六西格玛而忧。

　　卢广文的上司如此评价他：“第一，专业。他对流程和质量非常懂；第二，富有激情。做六西格玛没有激情不行。难能可贵的是，他的激情不是一时的，而是长久的；第三，他爱学，意识超前，关系面广，有什么事情都能搞定。这恰恰也是推行六西格玛必不可少的条件之一，人脉关系要好。”

　　“虽然有时候他看到一些不顺眼的事情，不自然的就会骂，但他对公司却非常忠诚，他总是带着客户的眼光去找问题。”

　　已有20多年职业生涯的卢广文，如今依然专注而勤奋。

　　他很爱读书。在一次会议中，他随手递过来一本冯友兰的《中国哲学简史》说：“我喜欢读史，哲史告诉人们真理。无论是商鞅变法还是维新变法等等，每一次变革都非常艰难。而六西格玛亦是一样，它是我们在现代企业进行的一场革新，一场同样充满艰辛的革命。”

　　韦尔奇的书他已经读了很多次，“里面1/4谈的都是六西格玛，我认为它（六西格玛）一定能成为企业增长的核心内容。”

　　他不仅爱读书，还喜欢送人书。不过他读的书很杂，而送人的书却很专———永远是与六西格玛相关的书籍。

　　对于六西格玛，他近乎疯狂地痴迷。

　　他还创新性地推出了黄带。虽然在六西格玛业内并没有这个称谓，即使是面对别人的反驳，他一样很得意：有没有不重要，只要有效就行。

　　2005年夏天，他在TCL集团无锡工厂调研时考虑，如何让更多的基层员工更快地参与到改进中来呢？为此，他与咨询师以及企业领导协商后，最后设置了黄带这个级别。而且，他不做则已，一做还像模像样。所有的黄带都发有证书，并且要有老总的签名。由于黄带的门槛较低，基层的职工们很容易参与到了六西格玛的改进之中，充分调动了最底层员工的积极性……

　　卢广文还结合企业实际编制了TCL的六西格玛教材。

　　企业管理本无定式。他说。

　　六西格玛是企业文化变革的基础，更是企业发展的契机，它给我们带来了组织变革、流程变革和文化变革，而这恰恰是一个企业发展的3个重要条件。

　　几年过去了，看到六西格玛在TCL集团正慢慢地渗入到每个人的意识中。卢广文很欣慰。

　　当被问及六西格玛的绩效时，他说，我至少悟出了道。人的一生总要历经这样几个过程：悟、道、禅。他坦言，我还不到禅。

作者：王 越