福州机场“变身”：首家成功商业化重组

　　总投资27.6亿元、资产负债率一度高达108%的福州长乐国际机场，经厦门国际航空港集团重组改制3年后步入良性发展轨道：2005年首次实现赢利，当年末资产负债率降至51.2%的正常水平。厦门航空港集团有关人士表示，福州机场是国内首个经商业化重组获得成功的机场。

　　据福州机场人士介绍，该机场1994年6月动工兴建，1997年6月第一期工程建成并投 入运营。由于过度超前、投资建设规模过大、政府资本金投入比例偏小、贷款比例过大、债务负担沉重、

管理体制、经营机制陈旧等原因，该机场很快陷入困境。例如，该机场设计规模为旅客年吞吐量650万人次，并乐观地预测2005年就可达到这一水平，但事实上旅客年吞吐量多年徘徊在200多万人次，2005年才达到339万人次，吞吐量严重不足使大量固定资产投资闲置。在总投资中贷款比例过高使机场债务负担沉重，一年的营运收入还不够还贷款利息。在连年巨额亏损、债务越滚越大的情况下，机场资产负债率不断攀升，重组前竟高达108%。

　　据介绍，目前全国一百多家机场中，绝大部分亏损。为摆脱困境，一些机场先后走上资产重组之路。

　　2003年3月，经

福建省政府批准，厦门国际航空港集团有限公司以承担全部债务的方式对福州机场进行重组，在注入5亿元现金改善负债结构的同时，引入现代企业制度，在管理体制、经营机制上对福州机场进行了大刀阔斧的改革，使福州机场从传统国有企业向现代企业转型。

　　福州国际航空港有限公司副总经理陈斌介绍说，重组前福州机场的管理体制是事业单位、企业管理，存在产权模糊、政企不分、机关庞大、效率不高等弊病；重组后，建立了产权明晰、自主经营、自负盈亏的现代企业制度，机场完全按企业管理。

　　在人事和用工制度方面，重组前干部多头管理，有10多种用工制度，比较混乱；重组后，实行全员合同聘用制和干部招聘制，并大幅度精简机构和人员。二级机构从23个减至14个，科级机构从72个减至48个，中层干部从42人减至28人，科级干部从128人减至88人，员工总数从1700多人减至1300多人。中层干部、科级干部实行竞争上岗，任期分别为4年和3年，到期后自动解聘，重新竞聘。据公司办公室副主任林哲亮介绍，原来的一名正处级干部落聘后主动申请到集团公司管理的龙岩机场当了一名普通的调度员。

　　在薪酬制度方面，过去是以编制、身份定薪酬，员工无责任、压力；重组后以岗位定薪酬，根据岗位的责任、风险、贡献，实行基础工资加绩效工资制度，建立了激励和约束机制。

　　公司副总经理陈斌表示，通过体制和机制改革，全新的用工制度、干部聘用制度等建立起来了，岗位职责细化明确，一支高效的员工队伍逐步形成，上岗靠竞争、收入凭贡献、职位能上能下、人员能进能出、岗位动态管理的核心机制孕育而生。

　　新的体制和机制带来了经营理念的转变和经营方法的创新，使福州机场爆发了巨大生产力。在经营运作方面，大力推行全员营销，使机场航线营销、商务贵宾营销、商业面积招租、特许经营权转让等收到显著成效；实行全面的经营指标考核，对下属公司和有关职能部门下达较高而且可行的经营利润指标和成本控制指标，并辅以严格的奖惩措施，充分调动了二级单位和员工的工作积极性。

　　公司党群工作部主任陈海宁介绍说，过去，由于多干少干一个样，福州机场根本没有航线营销的概念，航空公司找上门来还爱理不理的；重组后业绩与工资挂钩，员工观念完全变了，营销人员主动出击、走南闯北搞航线营销。陈斌说，福州机场航线营销已取得一定成效，争取东方航空公司在此设立了基地，开通了至日本大阪、新加坡的国际航线，最近发挥福州“温泉+

高尔夫球”的优势，吸引大批韩国游客来榕。今年春节前后韩国至福州的包机飞了41班，班班爆满。

　　厦门国际航空港集团重组福州机场后，促进了厦门、福州两个机场资源的优化配置，实现了资源共享，降低了生产成本，提高了生产效率和经济效益。集团董事长王倜傥说，两个机场的结合，完全实现了1+1>2的效应，两个机场在物资采购、设备调配、人员流动、员工培训等方面都实现了资源优化组合与配置。该集团福州公司办公室副主任林哲亮说，过去福州、厦门机场各有自己的机务工程部，现在合为一家，不仅同时保障两地，还走出去为福州机场提供地面保障。

　　据福州机场介绍，重组3年来，该机场业务总量逐年攀升，2004年旅客吞吐量突破300万人次大关。同时，以平均每年扭亏2000万元的幅度提升经济效益，2005年度终于实现扭亏为盈，首次赢利595万元。机场负债总额从重组后的17.3亿元降至2005年末的9.4亿元，资产负债率从重组后的77%降至2005年末的51.2%。

　本报记者:苏杰