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新华网首尔5月23日电 记者李拯宇
一个月前，。
两大跨国零售集团相继在韩国市场受挫，被迫撤出，这背后给我们带来了什么启示？
1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国，企图迅速改变和占领韩国市场。
2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元（约953韩元兑换1美元）。但随后沃尔玛的经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元亏损，2005年亏损扩大到104亿韩元。
有专家在沃尔玛进入韩国时就提出，作为超市购物主力的韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场，特别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不方便。因此建议沃尔玛将货架改成1米多高的卖台，改善采光，营造舒适的购物环境。另外，韩国消费者不习惯一次性购买大量商品，而是喜欢精挑细选，对价格反而不敏感。
沃尔玛没有采取措施去适应韩国市场，而是盲目相信韩国消费者将最终改变习惯，去适应沃尔玛的经营模式。沃尔玛的低价产品固然诱人，但低价不可避免地带来质地上的缺陷，令沃尔玛失去了最有购买力的高端客户群体。结果在韩国本土零售企业咄咄逼人的竞争下，韩国消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合韩国人习惯的本土超市购物。
沃尔玛在韩国的失败，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近，一味追求卖场规模和低廉的土地成本，结果沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象就是比其他超市更远，更不方便。
家乐福的情况与沃尔玛十分类似，而且家乐福在韩国的经营过程中过分依赖法国人，从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从法国本土招募。这不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的隔阂，法国雇员很难理解和掌握韩国人的消费心理，经营僵化，导致巨额亏损。
细节决定成败。在全球化的今天，市场竞争已不仅仅是资本的简单较量。如果不适应市场需要，忽视市场特点和消费者习惯，故步自封于单一僵化的经营模式，规模再大，资本再雄厚的企业，也照样会被消费者拒之门外。这也许就是沃尔玛和家乐福兵败韩国的启示。（完）
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