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北京首家改制后由民营资本控股的艺术表演团体——中国木偶艺术剧院有限责任公司有望在两周后挂牌。它的前身——成立于1955年5月5日的中国木偶艺术剧团刚刚过完50岁的生日。从原来的事业单位、国家拨款到今后的股份公司、自负盈亏，转变之中木偶剧团遇到了哪些问题？今后以何种经营方式来接受市场的洗礼？
据相关人士透露，民营企业永庄文化发展有限公司进驻中国木偶艺术剧团，而且要控股，占51％的股份。国有资产的出资方是北京市文化设施运营管理中心，股份为49%。新木偶剧团的董事会由永庄文化发展有限公司、原中国木偶艺术剧团、北京市文化设施运营管理中心三方面人员构成。“董事会是公司决策机构，由出资方构成，领导公司高层的管理者。”中国木偶艺术剧团总经理周春宁表示。
商报记者 陈伟/摄
民营资本首次控股
“文化产业的发展，更多的要靠民营资本创造更大的活力，靠国家拨款是不成的。”北京市文化局文化产业处处长郭玉河向记者表示。在北京市的艺术表演团体中，中国木偶艺术剧团是第四家进行改制的，也是首家由民营资本控股的。
据了解，4月25日北京市演出公司和北京市对外文化交流公司成功重组，北京市文化局和北京国资公司以1比4的股份参股，成为北京市第三家转起改制后的文化企业。此前改制的北京歌剧舞剧院是由首都旅游集团控股，北京儿童艺术剧院股份有限公司由北京青年报社控股。
民营资本控股，这使得木偶剧团的员工不安起来，“其实木偶剧的演出市场是非常不错的，即使没有民营资本进入，我们可以进饭馆，茶馆演出。”木偶剧团的员工认为。自1955年5月5日正式成立中国木偶艺术剧团之日起，剧院在不断地发展变革，1992年3月，实行全员聘任制，1998年，实现了由政府差额拨款向“准自收自支”转化。而中国木偶剧院也于1995年落成并投入使用。
然而，“实践证明，走产业化的道路，光靠木偶剧团本身是不大可能的，它需要有投资者进入。”北京大学文化产业研究所教授喻文益认为，民营企业家从产业的角度来经营木偶剧院，是艺术表演团体发展的一个趋势。对于中国木偶艺术剧团这样市场空间比较大的剧团，可以成立股份公司。而那些市场适应能力非常差的文艺表演团体，可以是由民营投资者买断经营权，转为经营其他的表演形式，走市场化的道路。
将木偶剧进行到底
北京市演出公司和北京市对外文化交流公司的改革，“是把员工事业单位的合同统一换为企业单位新的劳动合同。”北京市演出公司行政处魏女士告诉记者。而中国木偶艺术剧团相关人士也向记者透露，剧团的改制也可能涉及到员工合同的改变。有些对木偶剧有着深厚感情的老艺术家，他关心的不仅是劳动合同的问题，更关心的是以后演不演木偶剧。
木偶剧院的老员工林大爷(化名）的敬业精神是全剧院人人皆知的，即使是生病或者受了伤，只要不是躺在病床上起不来，就坚持去演木偶剧。前些日子，剧院发下来填写是否同意改制的意见单让林大爷心里翻开了锅：“具体要改成什么样子呢？”
永庄文化传媒有限公司会不会放弃木偶剧？这可不仅仅是市场问题，还关系到很多演员艺术生命的延续和终结的问题。林大爷这样想着，心情变得沉重起来，尽管不断的有剧院领导过来做思想工作，但想象市场化经营后的木偶剧院是什么样子，林大爷眼前却一片茫然。
喻文益指出，“在文化体制改革的浪潮已经来临，木偶剧院的员工表现出这种心态是很正常的，这是典型的改制心态。”
有关演不演木偶剧的问题，郭玉河告诉记者：“木偶剧团为这事开过职工全体大会，我曾经出席过，演木偶剧已经写进了改制章程。”
无形资产量化遇难题
网上曾经流传这样一个数字：中国木偶艺术剧团的国有资产评估为2793万元，但这个数字并没有得到该剧团的证实。除了有形资产的评估，剧院的部分员工还关心另外一个问题：“无形资产不评估了吗？”
周春宁告诉记者：“对于无形资产，比如说品牌价值，木偶剧团以前是事业单位，品牌价值没法估算。”她解释，品牌也叫商誉权。在西方国家，品牌一开始就进入市场，一些宣传费用等，这些推广品牌的花费都算入品牌价。但中国进入市场经济时间不长，文化单位进入市场的时间更短。具体到木偶剧院，品牌价值没法估算。“因为50年来一直是国家拨款来打造木偶品牌，木偶剧院的每个剧目的打造过程在资产账上流不下一点痕迹，只是记载在艺术档案上。”
“对于艺术团体来说，无形资产是最有价值的，它可以吸引投资者，使得剧团和投资者的合作中处于较好的地位。”喻文益表示，可是如果再对剧院的无形资产进行评估，会加大投资者的负担，减少投资者对木偶剧院的兴趣。“投资人对剧团进行投资，是有一定风险的，所以双方在利益的妥协中，共求未来的发展。”
喻文益进一步指出，无形资产的评估，这是文化体制改革中遇到的典型问题，需要进行探索。具体到木偶剧团的无形资产，它不像美国的无线电视，其品牌价值无法体现为有固定用户。品牌价值可以按一个用户多少美元计算。木偶剧院没有固定的售票网络，没有具体量化的数字来进行评估。
“改制是新事物，很难很难，没有现成的模式，许多事情在摸索。”周春宁感慨。
有关国有资产监管的问题，郭玉河告诉记者，“改制后的木偶剧团设有国有资产的监管部。”
第一访谈
赵永庄：
打造“木偶迪斯尼”
“我们正在建游乐场，要打造中国的‘木偶迪斯尼’。我要用毕生的精力，打造中国最大的室内儿童娱乐业。”北京永庄文化传媒有限公司董事长赵永庄踌躇满志地说。
赵永庄，中国获得国际注册资产管理师称号的第一人。先后担任过北京赛特大厦、保利大厦、上海证券大厦、中商大厦等企业的总经理。她创办的北京永庄投资管理公司成立于1997年，是以物业管理为基础，资产管理为主业，文化产业为龙头的企业集团公司。中国木偶剧院就是永庄公司经营管理的项目之一。北京永庄文化传媒有限公司隶属于永庄投资管理集团公司，主要业务朝影视制作、动漫音像、教育投资等领域发展。
赵永庄表示，改制后首先要推出木偶连续剧，然后打造在游乐场上演两三个动画片，这些动画片每个片子只有一个拷贝。还要推出30—50个游戏，为小孩子推出创意平台，比如拼凑玩具的方式激发儿童的创造力，推出小小发明家；做木偶戏的衍生品，制造儿童套餐、服装、鞋帽等。
“和永庄文化传媒有限公司的合作不是一朝一夕的事，我们已经磨合了两年。刚开始项目合作，改制后整体合作。”中国木偶剧院总经理周春宁表示。
据了解，4月16日，由共青团北京市委、北京永庄文化传媒有限公司、中国木偶剧院等单位联合拍摄的故事片《网络少年》，在第十三届北京大学生电影节上获得最佳教育片奖。
北京永庄文化传媒有限公司董事长赵永庄
专家观点
《魔山》 和《饼干小子》成为商业效益和艺术双赢的佳作。
改制路之一：创建新业态
“剧团的企业化改革，要适应文化生产力的要求，探索新的业态，也就是打造新的功能结构、业务板块、综合品牌和投资结构。没有创新，就无法生存，惟有创新，才能闯出生路。”著名文化产业专家、上海社会科学院研究员花建接受记者采访时表示。
“从花园小径进入崎岖不平的戈壁，自行车固然寸步难行，无法适应，但是，悍马越野车却可以畅通无阻！所以，不怪路，而怪车不适应。”花建用了这样一个比喻来形容运作的道路变了。剧团的内部结构和经营业态也要改变，要从单纯演出转化为以演艺为主的产业链，从单一经营转化为多角化的产业丛。这就要求剧团的经营者，面向以演出为主的多个文化市场，努力打造多个业务板块，实现它们之间的形态互补和市场互补，这样才能实现效益的最大化。
改制路之二：效益与艺术共涨
企业追求利润是无可厚非的。但花建建议，剧团要发展综合性的产业形态，决不能“在商言商，满口称钱”，把自己当作一个纯粹的演出商人。
因为演出业毕竟不同于一般的低端制造业、养殖业和服务业，而是带有非常浓郁的人文精神、艺术追求和公共服务性质，应该争取社会各界的广泛关注和多元参与。而它需要的资源包括资本资源、剧目资源、明星资源、品牌资源等多种形态，需要一种高水平的优化组合。
因此，中国的剧团改革必须把公共性服务、公益性服务和产业化经营三者有机地结合起来，具体来说，就是强调剧团的艺术化追求和公共性服务，结合非盈利机构如基金会的独特作用，采用有效的企业化经营，这样才能形成发展的合力，最终壮大自己的综合竞争力。
商报链接
中国木偶艺术剧团
改革轨迹
□ 1955年5月5日，中国木偶艺术剧团正式成立
□ 1956年，创造了“幼儿木偶戏”的新形式
□ 1983年，实行内部体制改革，试行“承包责任制”
□ 1992年3月，实行全员聘任制
□ 1994年，正式成立了剧团第一个经营实体——北京神奇玩偶制作中心
□ 1995年，中国木偶剧院落成并投入使用；深化体制改革，实行总经理和艺术总监制，并确定未来改革目标
□ 1996年，成立小木偶会员俱乐部
□ 1998年，实现了由政府差额拨款向“准自收自支”转化
□ 1999年1月，剧团正式实行了档案工资与现行岗位工资分离的分配办法
□ 2001年，领导体制由总经理和艺术总监共同负责制改为总经理负责制
□ 2005年，筹备转企改制
成功案例
上海大剧院艺术中心：
老树开新花
2005年2月成立的上海大剧院艺术中心的投资创新模式非常值得借鉴。该中心由上海大剧院、上海音乐厅、上海交响乐团等6个独立法人单位共同投资组建而成，是一个面向市场，实施集团化管理的创作、演出和经营主体。
作为全国剧院的创新之举，上海大剧院艺术中心参照国际惯例，建立了上海大剧院艺术中心艺术发展基金，以吸引更多社会资本参与，保证高品质艺术水准提供通道和保证。
花建介绍，有趣的是，该基金的结构采取“老树新花”的方式，由上海大剧院艺术中心、上海文化广播影视集团股份有限公司和上海文化发展基金会等共同发起，隶属上海文化发展基金会直接管理。
这样做，使得上海大剧院既可以背靠实力强大的上海文广集团，借用了上海文化发展基金会近20年的管理经验、防范投资风险，又可以集中财力和精力，专门资助上海大剧院艺术中心及所属艺术院团原创性、探索性、经典性、国际性精品力作的创作和表演。
该基金的建立，使得上海大剧院形成了投资主体——大剧院——演出团体——非赢利性基金“四位一体”的复合型结构，还可以与世界上同类艺术基金会开展相互委托和协作，有效地增强了市场竞争力。
他山之石
纽约林肯艺术中心：
拥有“产业丛”
中国的文化单位进入市场比较晚，在国内可以借鉴的经验不多。不过他山之石，可以攻玉。花建向记者分析了美国纽约最大的表演艺术殿堂——林肯艺术中心的成功之路。
它位于纽约西66街和第五大道附近，是大都会歌剧院与纽约爱乐乐团所在地。在这座金碧辉煌的殿堂里演出是全世界许多音乐人的梦想。
它的业务形态不是单纯的演出场所，而是集演出业、高等艺术教育业、展览及博物馆业、会议服务业、艺术品商贸业于一体，让人感受到哥伦比亚大学的人文书香，一流艺术展览和画廊的珍藏展出，又有朱莉亚音乐学院的古典气质。 这些专业板块之间又形成了相互拉动、相互烘托的“产业丛Cluster”效果。
比如每年8月份的“户外（Out-of-Doors）”系列国际音乐会就是该中心在夏季的艺术盛事。每周二至周日的下午和晚上，来自全美和世界各地的文艺团体轮番表演。其中，林肯艺术中心组织的音乐会和舞蹈全是专业水平，许多是世界顶级精品，让观众各取所需，汇聚了大量的人气。
商报记者 刘亚力/文
李烝/制图
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