[图文]从海尔品质看创新管理

http://finance.sina.com.cn 2006年04月26日 07:43 中国质量新闻网

　　解析海尔创新管理模式，我们不难看出，不断创新管理给海尔带来的是从ISO9000族标准认证、全国质量管理奖到亚太质量管理奖三个阶段的嬗变过程以及给业界带来的前沿质量管理理念。

　　从泰勒的科学管理开始，到80年代日本的全面质量管理，一直以来，中国企业都是在大量引进国外的管理模式、管理思想。全球经济的一体化，对整个中国企业创新管理模式提出了很大的挑战，怎样把后发的�

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　　信息化管理赢得全球质量品牌

　　曾经有效的做法不能适用今天的要求。海尔在建厂初期，企业比较小，当时的海尔只有六百多人，现在是五万人；当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在单凭这种方式也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，因为当时的生产节拍慢。在中国企业开始国产化的时候，很多企业因为国产化零件不过关带来整机出现问题而跌倒了，而海尔因为单是采取了筛选措施，避免了这种问题。但是今天再采取这种办法是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。这个新策略就是信息化管理。

　　从根本上说，没有信息化管理，我们就无法管理现代的企业，因为我们已经融入到经济的全球化当中去了。海尔到美国建厂之后，全球化的资金运作，像GE一样，运用信息化管理手段，做到了资金24小时不落地，减少了产品的成本。海尔全球化的设计大都是不落地的，这一点中国企业还是差异非常大的。现在海尔在全世界做物流，不落地做不到，落地落不实，很简单的道理，青岛保税仓库，一平方米6个月5.8美元，但是到美国一落地就是50美元，差好几美元，利润很少，及时掌握海尔产品的销量，了解市场对产品质量的反馈，信息化管理凸现出十分重要的作用。

　　制造也是这样。过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去。但现在，生产线上的生产必须是有用户的，没有库存的销售。资金也是一样，现在海尔在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到有一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏账率是美国企业的十到二十倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。特别是中国企业出口到海外，根据报道，中国企业海外预期应收账款大约是一千亿美元，这是非常大的数字。

　　如何把产品出口到海外而把坏账率降到最低？海尔利用信息化的管理，实施了零库存、零预期、与客户零距离的“三个零”推进管理模式。现在在美国海尔销售公司有120个人，这些人都是美国人，把定单和海外经理人挂在一起，实施零库存，产品从原来的直发地——青岛或者是国内的生产基地直发到美国、直接发到商场，而不在美国仓库停留，2004年达到27%，2005年已经达到了64%。

　　创新流程管理共享质量双赢

　　以信息化带动整个流程，海尔称之为信息化全程的闭环模式。为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多企业，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，企业给客户提供的不仅是产品，还有解决方案。包括现在给海尔供货的分供方，海尔也把他们分成A、B、C三类，A类不但是产品质量好，而且还是能参与到产品前端设计的生产企业。

　　美国最大的电机生产厂艾默生到海尔青岛工业园设立了一个工厂，主要生产电机产品。海尔要做一个新产品的时候，把新产品的意图告诉它，它根据海尔的意图设计一个新的电机，通过它的电机可以提高海尔产品的性能，也可以提高电机产品的售价，这就是双赢。同样海尔做整机给用户提供的也应该是一个解决方案，客户如果从这个产品能得到更多的附加价值，他就愿意付更多的钱。在北欧，现在非常受欢迎的空调是海尔的双向换新风，因为原来的空调容易使用户得空调病，因为负离子的减少使人体虽然满足了温度的舒适度，但是空气质量却越来越差。海尔通过信息化管理，及时掌握了这一情况，设计了一种能够解决此问题、在欧洲非常受欢迎的空调产品。这就是信息化管理的效用。

　　最明显的例子是海尔的信息化物流管理。海尔自己的物流现在已经开始做到了“三码合一”。三码即人码、定单码和物码。每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，根据这个码，产品不管走到哪里都可以追踪到；定单码能够显示谁下了这个定单、这个定单的量是多少等，避免下了定单将来出现问题，可以随时追踪；人码就是谁下的定单，每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，海尔的全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过海尔的物流系统来做他们的产品在中国的物流。

　　差异化管理模式带来全球新市场

　　使每一个人都有一个市场，有一个市场就要做出一个定单，简单的表示就是人和市场之间应该是直接联系在一起，人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，再根据定单发货，这就是“人单合一、直销直发、正现金流”的差异化管理模式。这种模式希望实现：通过生产线生产的产品都是有用户定单的，资金就可以快速的拿出来。对于企业来讲，正现金流是第一位的，它就好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。

　　其实在现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业明显的影响已经越来越大——怎么样使我的产品被用户所接受，而且是最快速度的接受，然后我们最快速度地把资金接收回来，货物变成现金。海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，供应巴基斯坦、南亚地区产品，海尔给这个地方设计的洗衣机就是完全根据市场需求来做的，很多国际上很好的产品在那儿销售并不好，但是海尔销售的很好，原因就在于他们经过调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，海尔就给他们创造出可以洗12公斤衣服的洗衣机，12公斤大袍子放进去洗衣机不会“怠工”，而有的品牌洗衣机就是转不动。海尔的流媒体彩电，使用时不需要引很多的信号线，可以无线连接，这对于用户来讲，也是非常方便的。海尔在

意大利有一个冰箱工厂，因为欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，海尔就研发了一个可以在度假期间，既能使东西冷冻，而且少耗电的产品，使客户得到了满意。

作者：曹春华

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