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“今年是民生银行转型的关键一年，从去年下半年开始的一场大改革，对我们来说可谓‘前所未有’。”日前，在民生银行于上海举行的第二届高级客户经理峰会上，该行行长董文标在接受媒体采访时，用“伤筋动骨”来形容这场席卷民生银行上下的改革风暴。
那么，这场始于去年，执行于今年并将于五月份结束的“民生风暴”，将给民生银行带来怎样的变化？记者日前就此专访了董文标行长。
四大计划支持转型
记者：民生银行正进行着一场大变革，能具体介绍一下吗？
董文标（以下简称董）：这场改革民生银行将实施四大调整计划。这分别是市场定位、组织架构、团队作战和激励机制。一个企业要发展，首先要解决的问题就是清楚自己在市场上做什么。在这个基础上，设立相对应的机构，实现专业化销售和管理，明确一个部门在市场上的作用，而后再组建二三线分部进行运作。比如在广州，电力、交通、航运等非常厉害，那么我们就组建专门的电力金融部、港口金融部、机场金融部华南（广州），有针对性地去做业务，做深、做透。
记：您一再强调走专业化路线，那么在团队计划这一块是怎么实施的？
董：民生银行在把旧的组织架构进行大规模调整后，人才运用也从原来的单打独斗转变为今后的团队作战，这些团队将不仅仅局限于金融人才，还融入了相关行业的专业人士。如地产金融团队，就会邀请专业会计师、建筑师、工程造价师等加入，打造全面作战队伍。
在这个改革中，我们还会特别注意两个资源的控制。一个是市场资源控制，即同一个分行内部各部门不搞交叉，资源由总行分配，以避免同一分行多家下属支行为竞争一个客户而恶性竞争，互相杀价，这种现象是非常令人痛心的，也是资源的极大浪费。另一个则是资本资源控制。现在民生所做的每一件事都会从资本出发，对资本金会形成很大冲击的业务宁愿放弃也不做，以免形成资本危急。
五年时间营造“特色银行”
记：您谈到改革目标时，一再强调“专业化”、“特色”等字眼，能详细谈谈民生要做成什么样的特色？
董：以前的很多民营企业，看到某个产业特别好，就去跟着做，什么火做什么，结果到最后什么都做不成。银行不能走这个老路。要看准了一路走下去，做精做专。民生的专业化路线将分几步走。首先每个分行要找准市场定位，分行业做专；在此基础上进行提炼，三年后进行评估，绩效好的行业继续加大力度投入，不好的则予以淘汰，此后也根本不会浪费资源在淘汰的行业上。五年之后，对保留下来的行业再进行考核，定下民生银行今后要走的专业之路。
特色是需要寻觅和探索的，而非一蹴而就。如我们的苏州分行，看准的一个方向就是贸易金融，力推信用证、保理业务等，这些对资本金冲击小，又能带来可观收益。
民生有良好的激励机制
记：在前日峰会上，您曾坦言，“在民生工作5年以上的高管，都是住豪宅的！”一语惊四座，能谈一下民生银行的激励机制吗？
董：我们的激励机制很好，有能力的人就是能在民生得到好的发展，赚大钱。我自己都看到，很多在我们行工作几年的客户经理都开着名车，住着豪宅，高管自然也不例外。
记：这样会不会被外界认为“腐败”？
董：不会。我们不会这样觉得。因为花的是自己的钱，根本不怕查，花得很安心！但是，在民生银行的竞争相当残酷，如果不努力，就算原来再风光，没有成绩一样会被“拉下马”。
本报记者刘薇
(观宇/编制)
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