“春闘”时分再看日本企业(下)

　　

　　与企业在对待劳动力方面的变化相比，更重要的是公司之间关系的转变。其中最重要的是退出交叉持股。

　　企业、银行和保险公司交叉持股，曾保护企业不受公司收购者和普通持股者“恼人 ”的关注。拥护这种“系列”(keiretsu)体系的人士辩称，它让管理者专注于公司的长期业绩。批评者认为，它使企业不受市场纪律的规范，让它们得以欺骗少数股东，并把资金浪费在不切实际的项目上。

　　不管是好是坏，该体系已近乎崩溃。在股价暴跌期间，银行纷纷撤出其持有的股权。日本生命保险公司(Nippon Life Insurance)的一份调查显示，稳定股份占持股总额的比例从1987年的46%，降至2002年的27%。如今，这一比例接近20%。企业及其主要银行之间往日的紧密联系也被削弱，这些银行过去愿意在任何情况下向企业提供贷款。如今借款者已经还清贷款，当它们不能通过现金流为投资提供资金时，他们越来越多地转向股市和债市进行筹资。

　　外国投资者已经涌入这个市场真空。东京证交所(TSE)称，1990年，上市公司中仅有4.7%的

股票被外国投资者持有。到2004年为止，这一数字已增长近4倍，达到23.7%。去年，由于外国机构纷纷买入日本股票，这一比例再次上升。

　　更开放的股权结构，无疑令日本企业管理层更多面临来自股东的压力，股东正寻求公司利润最大化并提高股息。KBC Financial Products日本分析师乔纳森·阿伦(Jonathan Allum)表示，股息一直在稳步提高，但他指出，股息增幅未能赶上近期公司利润的大幅上升。

　　 压力之下 股息提高10倍

　　在单个公司遭遇股东压力时，结果比较明显。2004年，美国收购基金Steel Partners向现金充裕的纺织印染企业Sotoh和尤希路化学(Yushiro Chemical)施压， 使其股息提高逾10倍。许多企业经理人借助草率的“毒丸”防卫计划，来应对这种新威胁。

　　不过，据Atlantis Investment Research总裁爱德华·默纳(Edward Merner)表示，股价还是变得对业绩反应更灵敏了。他称“索尼就是个很好的例子，它受到了惩罚，这是理所应当的”，他将索尼的业绩与经营更为专注的松下(Matsushita)进行了对比。松下产品采用Panasonic品牌。

　　90年代末出台的会计变革，同样产生了催化作用。以市场价(而非膨胀的价值)计入资产的要求，迫使企业承认80年代草率投资房地产的损失。实行合并会计方法后，企业也不能将令人不悦的数字轻易隐藏在子公司中。它们还必须更严谨地计算养老金支付责任。

　　 循序渐进的改革过程

　　这些不断增加的压力，加之10年的低增长和通货紧缩，迫使企业调整战略。阿贝格伦教授表示，由于这一过程是循序渐进的，而且没有重大社会动荡，因此它在不知不觉中完成了。然而，这一过程确实存在。如80年代有14家石油生产商，而如今只有4家。同样，14家纸浆与造纸公司已整合成3家。曾有差不多15家大型全国银行，如今只有4家，包括三菱日联(Mitsubishi UFJ)，按资产计算，它是全球最大的银行。

　　钢铁行业在90年代末被贬称为生锈的过时行业，现已整合为4家大型企业，它们通过出售高级钢材（大多出口至中国），实现了壮观的复苏。到2003年，日本钢产量达到与1998年（约1.1亿吨）相同的水平，而劳动力则减少了三分之一，至9.2万人。

　　曾经强极一时的电子业发展较为缓慢，一些公司仍徘徊不前。但即便在这一领域，在经历了80年代灾难性的分散经营后，各集团也开始进行调整。它们已在等离子及液晶显示器以及其它技术领域调整了资产，就像一种精心设计的尝试，既实现行业的合理化，又不使任何综合电子公司破产。

　　 低端外包、高端留在日本

　　在将劳动密集型生产活动转移至中国和越南等低成本国家的浪潮中，电子产品集团也首当其冲。日本的国内投资近期出现热潮，表明日本企业正在实行一项将高端生产活动留在国内先进工厂进行的战略。在这些工厂，劳动力成本仅为总成本的一小部分，知识产权也可得到更好保护。“世界正在发生非常迅速的变化，日本企业已经意识到这点，”默纳表示。“他们知道，如果不变革，就无法生存。一些企业将会倒闭。”

　　并非所有改革都是相同的。日产汽车在外籍管理者卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的手上起死回生。戈恩切断了这家汽车公司与供应商的联系，启动公开招标程序。相反，即便是更为成功的丰田汽车，也基本上保留其与供应商的联系，其中许多供应商由丰田汽车部分持股。汽车业咨询公司CSM Worldwide总裁克雷格·卡瑟(Craig Cather)将丰田令人震惊的表现归结于流程导向的制度，这种制度使丰田得以优化劳动力及工程技术资源，并极富规律性地推出

新车型。他表示：“日本汽车制造商的成功秘诀更多地在于演进，而非变革。”

　　尼吉康(Nichicon)是一家总部位于京都的公司，在电容器（存储能量的小型设备）市场占有重要份额。该公司已完成一次相当典型的复苏。据尼吉康社长武田一平(Ippei Takeda)称，自90年代末以来，该公司已清偿所有债务，重点关注细分市场，将其兼职员工比例从1990年的2%左右扩大至25%，并提高其外资股东的比例。

　　这并非意味着该公司已成为所谓英美企业优点的典范。像丰田汽车和佳能(Canon)一样，表现最优异的日本企业并不总是那些在观念上最为西化的企业。丰田汽车采用传统的董事会结构，而佳能是一家成功的复印机生产商，始终坚持终身雇用制的承诺。

　　尼吉康的武田一平表示：“我们试图在股东与其他利益相关人（我们的员工、客户等）的要求之间取得平衡。股东非常重要，但他们并不代表全部。”这句话本来可在泡沫破裂之前说出来。

　　阿伦表示，在很大程度上，日本企业是靠自己的努力取得进步，而其中一些最顽固不化的“日本式”企业的成就最大。“如果你首先假设日本正采用一种英美企业模式，你肯定会感到失望，”他表示。“不过，这里确实发生了变化。”