上市梦碎 于曰江变卖好又多

　　

　　好又多并购事件预示着外资在中国零售市场的争夺将更加激烈谢明飞／图

　　□本报记者张春蔚实习生江英

　　在筹划多年的上市计划无法实现时，台湾商人于曰江决定利用外资零售巨头争夺中国零售市场之机，果断将好又多以天价套现

　　台湾人于曰江用区区8年时间就变成了中国零售业大腕。成功的秘诀在于中国零售业有一条可以令他一本万利的潜规则，用别人的钱来生钱。如今大伙却一个劲地说他决定金盆洗手，卖掉自己的公司好又多。他脑子里面难道有浆糊吗？

　　3月7日，英国《金融时报》再次报道外资零售商沃尔玛和家乐福将收购好又多，并不顾好又多的不断“辟谣”而将成交价格精确到10亿美元。随后，市场盛传中外多家零售商有意竞标好又多。

　　凭借着在中国的107家分店，好又多已成为在中国分店数量最多的合资零售商，这遥遥领先它的竞争对手沃尔玛和家乐福。意向中10亿美元的数额将让这笔并购成为迄今中国零售业最大的并购案，并使外资在中国零售业取得飞跃性的进展。

　　据《金融时报》报道，瑞银集团(UBS)是好又多的交易顾问，负责为好又多的全部资产寻找买家。好又多方面否认了出售全部资产的说法，只是声称：根据香港联交所的要求，上市前要释售公司25％的股份给公众投资者。好又多只是要寻找一个资产充足的合作者，不是出售全部资产。从2005年9月开始，瑞银集团一直以上市承销商的身份辅助好又多在香港上市。

　　在好又多发给媒体的正式函件中，董事长于曰江宣称“好又多公司依照既定的发展目标(包括筹备上市)，正在健康地向前推进，公司每年将以新开15至20家新店的速度稳定发展”。

　　而记者在采访中获悉，包括家乐福、沃尔玛在内的外资零售商的确与好又多举行了并购谈判。虽然很难获悉谈判过程以及细节情况，但是好又多出售已是不争的事实。

　　“6月底之前，这起并购就会有最后答案，10亿美元是底线。”资深零售业人士牛靖翔透露说，他是家乐福上海第一家店的开创者。

　　在商场里滚打多年的于曰江并不糊涂，没有人更比他明白，他手中的107家好又多分店是他的本钱也是他的包袱。在筹划多年的上市计划无法实现时，他决定利用外资零售巨头争夺中国零售市场之机，果断将好又多以天价套现。

　　于曰江的上市梦

　　从2001年开始，“海外上市”就成了于曰江的口头禅。每次媒体采访于曰江问及好又多上市一事时，于曰江总是说，“就快了”。结果时间一晃5年，好又多迟迟没有在海外上市。

　　回顾于曰江创办好又多的过程，可以发现好又多能否上市，直接关系到好又多能否长期经营。

　　于曰江出生于山东青岛，幼年随家人去了台湾，进入社会工作后曾在王永庆的台塑集团做过主管皮料和塑胶颗粒的课长。他个子不高，体格强壮，自谓“办工厂出身”的他给人印象深刻，和他交往能感受到他的霸气和冲劲。

　　于早期在台湾发家之后，1987年开始来大陆闯荡。1990年在广州白云区投资了一个专门替国际品牌代工的鞋厂，后来生意越做越大，涉及鞋业、零售业和房地产等多个产业，旗下员工多达5万。

　　1990年代中期，中国大陆的商业流通系统远远跟不上制造业的发展，发现了这个广阔市场的于曰江果断采取了行动。1996年6月24日，于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，进军零售业。1997年在广州开办了第一家好又多量贩店，随即开始在中国零售市场跑马圈地。

　　第一家在广州开的好又多卖场一炮打响。精明的他对外界表示希望把自己的零售企业做成业内的一个品牌，并设计了一个由“三个笑脸小人”组成的标识来表达自己的零售业梦想。

　　于自己这样对外界描述道：在零售连锁业的管理上他借鉴并部分采用工厂模式，如每月盘点、初盘、复盘、抽盘，有周会、月会、季会、年会等等。他平均每天工作的时间在12小时以上，全年无休。因此，好又多的成绩也将是一天天上升。

　　真正让于放心不下的是如何迅速实现好又多的专业化。具有多年制造业经验的他明白高薪挖角是最好的方式。于曰江当时甚至开出年薪600万元招聘一名副店长的条件，这个收入即使在家乐福台湾公司里的正店长也未必能拿到。通过这种方式，于曰江迅速从台湾万客隆系统和台湾家乐福系统召集到大批专业人才，组建了好又多的管理团队。

　　这些专业化人才帮助好又多建立了一套规范的零售企业运作模式。他们还带来另一个非常重要的经验，就是占用供货商的货款，这个经验演变至今已经成为中国零售业一条非常恶劣的行规，国家有关部委2005年曾专门下文，试图扭转。这种方式为好又多在短期内筹集了大量资金，加速了好又多的发展。

　　于曰江在内地的发展，离不开台塑公子王文洋的支持。2002年时，王文洋旗下的宏仁集团将好又多控股权地位出让给于曰江掌控的台湾诚达集团，其股份缩减为30％。于曰江成为好又多真正的老板，此时好又多在全国已经有近70家分店，膨胀的速度惊人，于也因此而得意。

　　随后，好又多和中国友谊集团公司、南京纺织产业(集团)有限公司一起组建成新的好又多，好又多由100％台商独资的企业变成只拥有49％股份的合资企业。好又多又因此获得了数十家的牌照，由此其开店触角伸向了华北、华东。

　　但好又多急速扩张的势头在2004年受到了遏制，一年时间里，分店数量只增加了两家，从原来的89家变成了91家。2005年也只增加了8家分店。

　　这些都是好又多疯狂扩张的后遗症。在好又多的分店不断扩充的同时，好又多及其主人于曰江面临的风险也在不断加大。

　　好又多的风险

　　“在量贩业好又多算是最早吃螃蟹的，也吃了最多的螃蟹。但作为品牌企业好又多却是最弱的。”牛靖翔认为：“好又多开店多却没有美誉度，品牌价值不够，完全靠开店数量取胜，难免消化不良。”

　　“好又多管理混乱。”此点在业界成为共识。好又多内部一直存在派系之争。目前好又多的管理团队有万客隆体系、家乐福体系以及大润发体系等三大流派，在这种争夺之下，一些台籍的管理者纷纷离开了好又多，而台籍管理人才向来是台资零售企业的中坚。

　　但奉行胜者为王的于曰江并没有认识到人才整合不力的后果，各派系独立运作的局面使得好又多内部各分店良莠不齐。

　　2004年于曰江也调整了公司的管理和发展策略，由原来的求快、求多改为求好、求精、求强。正当于开始认识到“企业文化高下和企业价值观优劣决定企业发展态势”的时候，好又多的商誉不断下滑。在2005年上海某商情信息中心公布的《2005年度供应商眼中的连锁商业》报告中，好又多继续位居低信用榜首。在“履行合同不到位，拖欠账款等问题”上供应商反感颇多，甚至有供应商对媒体宣称“跟好又多做生意很压抑”。

　　在好又多这些年的发展中供应商关于账期的质疑，分店运营资金的不足，行业竞争的加剧等等，使得好又多很难再现上个世纪末开店当日狂收500万元的辉煌业绩。

　　在好又多疯狂扩张的背后，是经营业务的持续亏损。据了解，北京好又多2002年就已经亏损了2000多万元，这种局面后来一直未能扭转。在福州，好又多永升店2004年开业之时，正赶上福州大卖场竞争进入白热化阶段，因此，该店经营状况一直不好，每个月亏损近100万元。一年下来，该店亏损1000多万元。据内部人士透露，好又多仅在广州和成都是赢利的。

　　一方面是赢利能力非常薄弱，另一方面还要大举扩张，资金链的压力越来越大，这造成拖欠供应商货款的现象愈发严重。

　　康师傅集团财务长林清棠认为：靠短期流动资金来支撑长期扩充发展只能是阶段性选择。在这个有34年财务经验的专家眼中，靠账期的时间差获得资金的运转，只能是表面风光，长期来看是饮鸩止渴。

　　在2002年中国社会消费品零售总额第一次突破4万亿元后，国家统计局正式宣布83％的商品不存在供应问题。此后中国零售业的竞争越来越激烈，行业利润和专业化程度大幅提高。好又多单凭先发优势和人才优势已经不能确保行业地位。

　　在2003年之后的发展中，好又多的业务没有增加反而边缘化。2004年的分店总数之所以只增加了两家，是因为关店的数目在悄悄地增加。沈阳、福州等地的一些好又多分店都悄悄被关闭。2004年好又多更因败走华东市场而入选2004年十大营销“败笔”，还被迫将2003年迁到上海的总部又回迁广州。

　　更让于曰江头痛的是，如今反而有企业开始挖他的墙脚了。2005年，一家名为汇集的超市以60万年薪挖走成都好又多多名骨干，而且签10年的长线合同。

　　于曰江本意将企业在香港上市，来化解好又多的资金缺口，并重整经营团队。

　　但“好又多目前的业绩离上市要求相去甚远，转让是个合适的选择”。牛靖翔以及一些不愿透露姓名的台籍商人向记者透露，虽然营业收入够标准，但是资产状况和应收账款都不佳。

　　“台湾人是用生意的概念来操作零售业的。”牛靖翔说。“作为商人，价高就希望独得利润，价低就需要有人来分担风险。”于曰江开始寻找自己的伙伴。

　　“商人最爱的就是机会，因为那是做生意成功的关键。”在公开演讲中一直强调把握机会的于曰江十分清楚，眼前最重要的机会是寻找到和他分担经营风险的伙伴。

　　谁将接手好又多？

　　中国零售业的开放给了于曰江一个好机会。2004年12月，中国零售业的大门敞开；2006年2月，

商务部下放了外商投资商业企业审批权，这对于曰江而言，好又多将面临更加激烈的竞争。全球商业巨头的进入以及本土零售商的反攻，都使得每年保持两位数增长速度的中国零售业的毛利率不断下跌，行业开始洗牌。

　　与于曰江早年一起掘金大陆零售业的那些台湾商友们早已纷纷撤退：早些时候的大润发、太平洋百货，近期的乐购、乐客多以及灿坤———曾经热闹的台资零售企业悉数易主。

　　“全球的零售业务增长速度都在变缓，在台湾，连锁超市已经不是朝阳产业了，但中国内地市场是个例外。”牛靖翔介绍说。

　　在好又多的转让中，沃尔玛和家乐福是两个最具实力的买家。在业内看来，好又多最大的价值在于店多，最大的问题也在于店多带来的管理不善。

　　“目前的中国市场上，看重数量的只有家乐福。”做过沃尔玛采购、当过家乐福店长的牛靖翔认为：在谈判能力上家乐福比沃尔玛的能力强，市场策略也比沃尔玛灵活。

　　“最主要的是好又多内部的管理体系多来源于家乐福，整合起来容易。”

　　目前，家乐福方面和沃尔玛方面都拒绝对并购好又多做出解释，但2004年英国特易购斥资2.6亿美元溢价50倍收购台资零售商乐购50％的股份，扭转了特易购门店选址困境。

　　有乐购的案例在前，好又多庞大的107家店的资源并不容小觑。

　　在全球市场频频调整的家乐福2005年销售增长最多的区域就是中国市场，达到25％———这个数据远远高于其法国1.2％、欧洲5.1％、亚洲17％的增长。至于沃尔玛，虽然由于前任总裁张嘉声的离职，影响了沃尔玛在中国的分店的开张速度，但利用收购手段，迅速占领市场一直是沃尔玛的拿手好戏，它以7.64亿美元的价格，从葡萄牙SonaeSGPSSA集团手中收购了位于巴西的140家门店就是一个零售业并购的经典案例。

　　对于1987年开始进入中国内地投资市场的于曰江来说，面对内外压力，这次还能在生意与理想中作出最佳抉择么？

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