潘刚：让伊利借奥运东风扬帆

　　

　　潘刚简介

　　1992年7月－1993年1月回民奶食品厂（伊利集团前身）工人

　　1993年7月－1994年11月伊利集团冷冻食品公司质检部部长

　　1994年11月－1996年11月伊利集团冷冻食品公司生产部长

　　1996年11月－1999年12月伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记

　　2000年1月－2002年7月伊利集团总裁助理、党委委员兼液态奶事业部总经理、党总支书记

　　2002年7月－2005年6月伊利集团总裁，兼液态奶事业部总经理、党总支书记

　　2005年6月至今伊利集团董事长、总裁

　　临危受命

　　2005年12月28日，伊利集团董事长兼总裁潘刚当选CCTV“年度经济人物”。正是这个35岁的年轻人，在2005年率领伊利成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业、成为北京2008奥运会乳品赞助商。而在这辉煌成绩的背后，更打动人的却是潘刚的临危受命。去年6月份，伊利集团进入多事之秋。先是独董风波，随后，公司前任董事长、党委书记兼CEO郑俊怀和当时的几位高管也于年底被逮捕。此时，这个儒雅、坚毅、有智慧的35岁青年挑起了伊利的大梁。

　　高管危机之后，全国各路媒体记者齐聚呼市。潘刚告诫自己：不能着急、理清思路、把问题想到最坏的程度，但朝最好的方向努力。他当机立断，此时伊利最关键的就是信息的公开透明，他要把伊利“毫无保留”地展示给所有相关者。于是潘刚向记者敞开大门，记者想去看工厂、看基地、看市场统统放行。同时，他连续召开员工大会，要求各部门员工向企业提出合理化建议，采取一系列举措稳固军心，最终使得员工的心态迅速稳定下来。至此，偏离轨道的伊利集团再次找到了方向。

　　非常举措

　　按以往惯例，伊利的经销商大会都是按区域分别召开，高管事件后，潘刚决定将全国经销商包括客户在内的1000多人全部请到呼市召开，这将是伊利有史以来规模最大的经销商大会。当时这一举措也引起了公司一些人的担心：这么多经销商如果遭到竞争对手的捣乱，则后果不堪设想。然而潘刚坚定地认为：我们就是要让他们亲眼看到伊利有能力控制局面，让他们目睹公司在市场上不受任何影响。

　　2005年1月16日，伊利高层集体亮相经销商大会，潘刚以集团总裁身份，在会上用极富鼓励性数据增强经销商信心：伊利集团全年主营业务收入预计可达80多亿元，2004年伊利稳居中国乳业第一宝座。除销售收入外，伊利的产品利润率、品牌知名度、市场占有率及运营能力也大有提升。

　　为启动市场信心，潘刚还宣布拿出478万元对经销商进行重奖，5名金奖得主将各获26万元现金和欧洲十日游的奖励。千名经销商、供应商吃住在当地最好的酒店，在客户面前，显现出大企业的财力与实力。

　　奥运攻略

　　伊利与蒙牛两家公司的竞争从来没有停止过，蒙牛近几年在营销上的漂亮动作不少，央视巨额的广告投入、“神五”的上天广告营销、以及空前的2005年冠名“

超级女声”大获成功，而伊利在大的营销方面却几乎是空白。

　　实际上，潘刚心中一直有一个要做“大营销”的概念，他一直在紧盯着奥运赞助商的事情。2005年11月16日，伊利正式成为2008年

北京奥运会赞助商。

　　作为奥运赞助商，伊利将向北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加都灵2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、乳制品及服务。作为回报，伊利也得到了未来3年中最抢眼的推广平台和营销载体，享有使用北京2008年奥运会相关徽记和称谓、中国奥委会商用徽记和称谓、2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团的徽记和称谓进行广告和市场营销活动的权利等等，这些权利都享受行业的排他保护。

　　伊利集团开始按照潘刚设想的轨道航进。未来3年，伊利的奥运营销攻略，一是逐步展开品牌推广计划，内容包括展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；二是紧紧围绕奥运主轴，整合集团行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致。这一推广计划将涉及伊利绝大多数的产品。三是利用奥运会的世界影响力，借机加大在全球范围内营销的力度，全力提升品牌形象。“将伊利发展成为国内乳品行业最具品牌影响力的领袖企业；2010年进入世界乳业20强，成为全球最具

竞争力的大型乳业集团之一。”

　　不做则矣，要做就做大手笔。这是潘刚的风格，拿下2008年北京奥运会赞助商，让潘刚终于松了一口气。

　　细节制胜2005年伊利的两大动作让潘刚对其2006以及2008的规划感到“很有底”，即扩大二三线市场与强化对奶源的精确化管理。

　　“很多事我都在盯着，每件事安排下去就一定要有结果，即使吃饭、睡觉的时候脑子里也都是企业的事情。”面对残酷的市场竞争，细心的潘刚一上任就决定寻找新市场。他敏锐地发现，大多数乳品企业宁愿在北京、上海和广东等一线市场大打消耗战、拼得“头破血流”，也不愿在二三线市场投入更多资源。由此，他看到新的机会。他先是选择了浙江南部的一个小市场作尝试，两个月后，该地区销量翻番。“我当时已经做好了初期投入1000万打水漂的思想准备。”他表示，2006年伊利会加大对江苏、广东等地以及全国百强县的二三级市场的开发。

　　单有市场还不够，做好乳业，奶源是关键。以前农民都是分散挤奶，基层出身的潘刚深谙其弊：“数量不够就加水，浓度不够加米酒，品质难保证。”上任后，潘刚开始在牧区大规模推行“分散饲养，集中挤奶”，由伊利牵头建设规模化小区，挨家挨户地培训农民，为其提供优质饲料及防疫、配种。他将挤奶点作了统一规划，从奶源开始狠抓质量。“现在中国的牛都跑来跑去，哪里有伊利的小区，农民就把牛牵到哪里”，潘刚自豪地说。他认为细节不仅是一种态度，一种敬业精神，更意味着一种专业化的方式和方法。在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理。

　　未来不打价格战

　　2005年乳业竞争进入白热化。一方面是持续的价格战仍然压榨着乳制品企业越来越薄的利润，而另一方面在“两令”的压力下原料奶已经开始悄然回升。

　　“我不想靠价格战竞争。虽然这是个朝阳产业，利润还很丰厚。”潘刚现在考虑的是产品结构的合理性。伊利如今的产品线主要是液态奶、奶粉和冰激凌3部分。“乳业这个行业太特殊了，牛每天都会产奶，它才不管你是销售旺季还是淡季！”因此，必须形成多元化的产品线以降低风险。

　　成为奥运赞助商后，潘刚开始考虑固态奶产品的开发。于是，潘刚要求伊利在生产、销售上形成很强的计划性，每天生产多少、加工多少、卖出多少……职能部门之间必须保证沟通无碍，随时根据市场变化进行调整，他本人也时常亲自监控这些数据。

　　“奥运会上各国体育精英云集，如果我们提供不出能令他们满意的产品，那不是要丢中国人的脸吗？”伊利目前已和法国最大的奶酪企业合作生产。“不只是奶酪，冰激凌、牛奶，我都要让人们感觉伊利是最好的。我的下一个目标是突破1000亿，我们要更强！”

　　《市场报》(2006年01月20日第六版)