Yoon-Woo Lee：果断研发使三星成为数码强者

　　

    由光华管理学院主办，北大光华MBA联合会负责承办的第八届北大光华新年论坛于2006年元月7日举行。图为三星集团副董事长Yoon-Woo Lee演讲。(图片来源：新浪财经)

　　由光华管理学院主办，北大光华MBA联合会负责承办的第八届北大光华新年论坛于2006年元月7日举行。本次论坛的主题是“自主创新与可持续发展”。新浪财经对本次论坛进行全程图文直播。以下为韩国三星集团副董事长Yoon-Woo LEE先生的精彩观点：

　　三星电子之所以能成长为数码技术的强者，重视技术的经营管理和果断研发投资起了非常重要的作用。到2004年末三星电子的研发人员规模已经达到25000名，研发投资额占销售 额的8.3%，大约达到了四到八千亿韩元，大约46亿美元，总体上每年销售额的8%以上的经费投资产品的开发和技术的开发。

　　三星电子能够发展到今天，其成功因素是什么呢？我认为成功有两大因素，一是三星的新经营哲学，二是结合产品流程、人才的3P创新。在上世纪九十年代初期推出新经营的时候，主导世界趋势的是WTO带来全球化及开放化，以网络时代为代表的数码时代。

　　此外作为韩国主力产业的钢铁、造船、汽车、化学等制造业，在全世界范围内已经出现了供过于求的趋势，当时的三星也属于依靠制造技术成长韩国本土企业，稍有不慎就无法跨越供过于求的发展，难以持续发展。

　　三星经营哲学很有远见，是我们李会长所提出的，他率先感觉到如前所述三种趋势所带来的危机。李会长提出重新开始追求质量，而不是数量的宣言，这就是三星经营哲学的核心内容。关于这些核心内容，我总结出如下以下五个内容：

　　第一，危机感的意识和传播及其效益，李会长把自身体会到的危机感传播给了三星的全体员工。其核心思想是，维持现状是灭亡，只有改变才能生存。

　　第二，根本性的变化，三星的创新绝不是通过一次生产提高或者是品质的改革完成的。从某种意义上来讲，根本性的变化指的是三星全体员工的人生观和价值观的变化。

　　第三，对于品质的极大的关注。一直以来，韩国的大部分企业只关注量的提高，为了量的指标展开了激烈的竞争。三星的经营管理层形成了如果能提高产品的质量，可以抛弃产品的数量，可以中断生产，可以停止产品的销售，形成了这样的共同的认识。为了实现这样的共同目标和共同的认识，三星全面开展了提前上下班制，火烧不合格的产品、停止生产线的制度。

　　第四，

半导体事业成功制度的普及。三星开始关注初次在国际顶峰半导体事业的成功。三星把半导体事业作为三星新经营的第一号事业，并且激励其它子公司向半导体部门学习，体会到半导体部门的成功的因子——DNA。从半导体事业中，三星体会到的成功——DNA挑战性的目标拓展、抵住风险、重视技术、重视人才、重视速度、日常性的危机感意识的强化等。

　　第五，组织结构的调整。1993年开始的三星新经营到了1997年韩国发生金融危机的时候，三星由于新经营基础打得好，能够果断做出了很多的结构调整措施。当时三星结构调整的目标是很明确的，那就是所有的目标都是为了“品质”这两个字。

　　尽管从1993年开始，李会长努力推广上述的新经营理念，但是三星的经营管理层始终无法与李会长的观点相一致，并且有时候不重视新经营推行。直到1997年金融危机的爆发，三星面临破产的边缘，三星经营管理层才认识到李会长的新经营的真谛，也从那时候开始，三星具体新经营以及各个部门的创新。

　　经营创新的内容。经营创新主要包括产品、流程、人才三大领域的创新。

　　首先，产品创新就是指在核心事业上提供资源，同时缩小或者整合低附加值的事业，把经营资源主要投资于可主导未来并获得收益的事业和产品上。为了适应产业和产品的生命周期，合理组织新产业的培育成长以及发展的整个过程。

　　第二，流程的创新，流程的创新是通过速度及效率的提高，建立以市场为中心的主线，提供及时的产品和服务，节约成本，努力实现顾客满意度的最大化。

　　第三，人才制度的创新，是确保并培养世界顶尖核心人力资源，主导未来的变化。三星电子为了提高组织的效率和速度，并激发全体员工的工作潜能，引入年薪制度和新的评估补偿制度，此外为实现全线转让和经营责任制度，引入了流程组织的GDN制度，寻求最快速的决策。

　　通过三个内容的创新，自三星电子1997年金融危机以后，取得了销售额增长3.1倍，生产效率提高9.6倍 辉煌的成果。