王文彪：中西部企业的四大机遇与四大挑战

　　

　　2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。图为清华大学经济管理学院第一副院长钱颖一。(图片来源：新浪财经)

　　2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为内蒙古亿利资源集团公司董事长王文彪在主题论坛“十一五规划与产业新机会”的精彩发言：

　　王文彪：“十一五”规划对于中西部企业的机会，我认为有四大机遇，四大挑战。

　　四大挑战第一就是国际化战略，第二如何顺应国际化，第三如何挑战国际化；第四就是

能源挑战战略。

    大家知道现在油、煤炭、电、天然气紧缺已经危机到我们国计民生大问题，所以在能源战略这一方面，国家在“十一五”规划的安排上采取了两大战略，第一大战略叫做以煤为基础的替代战略；第

二战略就是能源的国际化和军事化；第三“十一五”规划的特点和机遇或者是特点和挑战，也就是环境和机遇的经济型的战略。

    第一不能以牺牲环境来搞经济发展，第二就是要很好的利用资源，实现资源的合理开发；第四方面就是中部创造的战略，中国是最大的制造国，要由中国制造向中国创造迈进，也就是如何提升知识、技术和品牌的自主发展力。

　　我对于西部企业是乐观的态度，吴总认为有一点悲观。作为西部企业应该发挥什么样的优势？我认为应该发挥两大优势，第一优势就是丰富资源的特色优势；第二就是要发挥绝对成本的优势。这两个优势可能是西部企业共性。

　　内蒙古亿利企业是座落在内蒙古鄂尔多斯高原，已经成为国家大型战略基地。鄂尔多斯煤炭储量1500亿吨，占我们国家1/6，有天然气储藏是1万亿立方米，占我们国家1/4，所以资源是很丰富的，而且都是属于能源资源。第二就是绝对成本，显然搞能源重

化工一定具有绝对的成本优势。

　　亿利原来是搞生态业，化工是辅业，近三年来我们做了一个重大的调整，把能源重化工作为我们的主导产业，把过去生态医药作为我们未来的辅助产业，所以我们从战略上、财务的定位上和优势的资源配置上做了很大的校正。

    从战略上把能源重化工作为重中之重，我们走循环经济的路子，就是从煤炭的开发到发电，大型电力电场，到以PVC为主的产品链，所以两、三之内，作为我们30多亿的企业，也是做了一个大动作，总共我们搞了170亿项目，和中国生化企业合作，开采煤矿，同时国家批准我们一个90万电力，这两个投资加起来150亿，紧接着我们就搞PVC的深加工，从煤到电然后到PVC，这是和上海华易集团进行合作，我们的目标就是要搞成中国最大的PVC生产厂家，投资42亿，大概明年落成。

　　下一步我们把煤、电和PVC在下游来搞。我们搞这个产品有什么优势？大概有三点优势。

    第一点优势就是我们企业自身的资源优势，亿利资源顾名思义这个企业的性质就是资源开发型的企业，首先我们掌控两大资源，我们有1500万平方米土地，而且土地下面大部分都有煤炭，有几位企业家去过内蒙古。我呼吁你们去投资，我给他们土地，后来他们逃之夭夭，没有看到下面的煤炭；

    第二就是我们有一部分煤炭企业和天然气指标，这对于我们提供保障；第二个优势就是绝对优势，我们现在搞PVC的成本与国内PVC成本相差2000元钱，我和上海的华易谈我和你合作，如果你不和我合作就是竞争，我把我的PVC拉到上海仍然占有成本优势，华易老板一看确实如此就合作；

    第三我们有人才优势，我们现在总裁张立军在重化工业内是非常有水平的，同时他带来一个团队，我们过去也有一个团队，这样我们人才问题也解决了，所以我们战略是这样形成的。