郭家学：今后十年内东盛生存靠的还是品牌

　　

　　2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。图为东盛集团有限公司董事长郭家学。(图片来源：新浪财经)

　　2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为东盛集团有限公司董事长郭家学在线访谈实录：

　　在线访谈嘉宾：郭家学(东盛集团有限公司董事长) 视频

　　主持人：亲爱的网友，大家好！我们很荣幸采访到东盛集团董事长郭家学先生。郭总有几个问题很希望和网友沟通一下，也有很多网友关心的问题，比如去年和前年这么长时间的宏观调控以来，东盛集团处于什么样的状态，可能很多人都很关心。

　　郭家学：从去年下半年开始，我们也在调整集团发展战略，我今儿谈的一个话题核心，其实还是围绕企业的价值创造以及企业的战略调整，围绕这个话题。

　　在过去长达十几年的时间，东盛从小到大，发展成为中国医药行业综合实力应该排在前五位这么一家大型医药企业集团，我们在医药产业涵盖从中药、西药、生物工程药品、医药物流、医药研发，在医药这个领域我们在全国进行上下游全方位整合，现在已经形成自己的核心竞争力。大家也可以看出，目前在单一医药集团里边，拥有全国驰名

商标以及中国著名商标的医药集团当然是东盛。在整个东盛集团有二十多个著名产品，主要像白加黑等，像云南白药等等一系列产品。品牌众多这是我们集团的优势，当然也是我们的核心竞争力。

　　作为中国医药企业来说，要比拼科研来说，我们感觉认为是五到十年后。今后五到十年，在这十年之内咱们的生存我认为靠的还是品牌，也就是说这么多年，我们通过战略合作，积累起来这些品牌，是我们今后发展重要的驱动力。

　　东盛在营销网络建设方面，也全国保持前列，在过去一系列市场调查第三方市场调查，像中国药监报告、中国医药报做一系列调查当中，东盛营销团队在大前年做市场调研当中，我们在全国药店营销团队满意度排在亲五位，我们是排第一位。排在前五位除了东盛都是中外合资企业，我们的满意度排在第二位，这说明我们整个的营销创新和营销服务在全国做得还是非常成功的，深受终端客户的满意。2002到2003年、2003年到2004年连续两次被评为全国十佳医药制造服务企业，物流等，对我们的营销服务是非常满意的。

　　大家也可以看出，连续三年白加黑被评为中国最具魅力的品牌，感冒药就是白加黑入选这个品牌，营销服务创新方面，无论在中外合资制药企业或者是本土医药企业里边，我们还是能够做到在全国保持前列。东盛走的道路和联想和其他中国已经成长起来大型民营企业道路模式是一样的，贸工技的道路，通过做贸易建立销售网络，通过销售网络向上游延伸，通过做工业利润积累起来，管理经验积累起来，进一步增强企业核心竞争力，向研发深入。既然道路是相同的，营销肯定是核心优势之一。

　　第三方面，东盛通过这几年发展，十几年医药行业的打拼，核心团队和企业管理已经形成了自己固有的风格。在企业团队建设方面，咱们在整个集团里边，目前大约有20%左右管理团队来自海外，80%的高层有世界500强或者中国大的医药集团从业经验。他们把各自在自己企业里边优秀的文化和优秀的管理带到东盛，与东盛共同融合，促进东盛的发展。好多人说东盛在医药行业管理团队是中国医药行业的梦之队，我认为对我们是一个褒奖。做企业，做事业最核心还是人，如果没有人，什么事都做不成，只要有了人，你没有项目，通过人可以找项目，没有资金找资金，什么都可以做，只要有一批人什么都可以做。

　　第四方面，东盛通过这么多年企业文化建设，也形成自己的优势。因为从国际企业发展走势来看，世界500强企业基本上不断发展壮大的，发展过程中靠文化渗透，最后与强势企业集团结成战略合作伙伴，最后走向成功。中国的企业走向国际做得更强更大，对一个组织的发展也是非常重要的。在行业或者在业界是主力文化，能够兼容其它的文化，能够战略其它文化。在企业整合方面就显得更为突出，粮价企业之间如果要战略合作，大家通过股权通过收购兼并成为一家企业，如果我们要收购它，如果我的文化不能占据主流的话，往往最终都会导致失败，企业在文化上整合不成功，最后企业肯定要走向失败。

　　主持人：因为近期大家都非常关心整合者未来的话题。收购云药之后，东盛整合的目前进展状况是怎样的？

　　郭家学：在云药发展集团，中国医药集团公司和云药公司高层为云药发展做了很多的探讨和调研，为它的未来制定很多的发展战略，现在这些战略都指导实施，因为整个国家的宏观调控，我们的好多战略到现在没法实施，建设云药港，宏观调控之后，在云南征地五百亩以上要上报国务院，云药港建设整个占地三千多亩地，整个土地到现在一分地还没有批下来，项目不能如期进展。我们在今年年初已经确定云南白药要搬迁，厂区已经严重制约云南白药的生产和销售，这个园区道路没修通，不具备开工条件，土地等一系列到现在没有开工。从目前来看，这一块可能还是有所延误，但是在企业发展总体战略上，我们和云南白药在过去这段时间总体融合还是非常非常好。

　　主持人：关于融合这一块，刚才也讲到文化的融合，东盛做了十几年企业的整合，文化融合是很重要的一块给我们举几个详细一点的案例。

　　郭家学：比如说一些管理，其实管理制度本身就是企业文化重要组成部分。一般的企业，如果在企业初创的时候往往都是要制度建设，要靠制度管人，其实作为长治久安的企业，作为百年企业，管人就是一种理念和文化，大家共同倡导一种价值观，举一个简单的例子，比如说我们收购好多公司都是国有企业，国有企业造成资产流失的环节，一般都是在采购环节、销售环节，采购环节通过送回扣造成很多的资产流失，我们收购著名的国有企业，它生产一个主要产品的原料，一次采购就可以足够用二十年，在正常企业来说，那是绝对不可想象的。我们现在物料采购一般只允许库存15天，20年你想造成多大的资源浪费，但是国有企业只要给个人送点好处还是干什么，因为制度不健全，激励制度没有建立起来，在这方面漏洞很多，我们企业严格推行面向全国招标采购，招标采购其实现在已经成了东盛管理文化重要组成部分，谁都知道，在东盛所有采购必须进行招标，必须进行比较，这就是一种文化，文化的渗透。如果沿袭过去那种最后给企业造成损失。

　　比如说创新文化，创新文化也是东盛的文化核心组成部分。举一个简单的例子，比如说在过去，我们每年在圣诞节，我们全国各地光给朋友送出圣诞节票可能要送出一千多张，平均一张票一千块钱。通过我们这种创新以后，像去年，我们圣诞节从云南往全国各地发了一千多箱鲜花，在圣诞节送给朋友，朋友们得到这些鲜花非常高兴，可以给办公室、家里放一束，朋友送上两束，好多朋友打电话，你们心太细了，到这个时候能想起我，送张票早扔到垃圾堆，收到票不会收一张，收十张、一百张，都扔掉，这就是沟通的创新，送了一箱鲜花，成本多少钱，一百块钱，通过送鲜花以后，只花了十来万块钱，就把问题解决了，这就是文化的渗透。

　　主持人：这两年以来谈整合者的命运，最近华远出了一些问题，滑润到今年年初的科隆包括此前的德隆，我们想追问也应该引起业界的反思，为什么整合者和整合者的方式在这几年受到这么大的挫折？

　　郭家学：这涉及到企业价值创造的问题，过去长达十年的时间中，中国经济一直很好，除了九十年代初做大企业受到一次挫折，最近十年成长起来的企业没有任何挫折，顺风顺水，政府支持你做大，银行支持你做大，社会舆论支持你做大，凡是想把企业做大都会受到社会的尊重，导致企业家头脑的膨胀，想在一夜之间搞成世界500强，像58年搞大跃进一样。思考一下，最近这五年来，是企业做大的大跃进，社会舆论、新闻媒体，新闻媒体推波助澜，金融家提供资金支持，政府创造环境，都在推波助澜做大，把企业做大。一批有理想有抱负的企业家确实做这件事，中央在去年提出科学发展观，我认为对企业家、对一个组织、对一个企业非常重要的。企业怎样创造价值，为国民、社会、为投资人和企业的员工，为这个组织的长远发展创造价值，为国家创造税收，为国民创造好的回报，投资人创造好回报，为员工创造很好的工资收益，有能力做更多的社会公益事业，企业往往都在想，自己创造价值的能力越强越好，企业不知道你掌控多少资源，这些资源包括固定资产、现金流、人力资源、外部所处在环境是否支持你。

　　有多大的能力干多大的事，我认为是这一轮宏观调控给企业家提出新的课题，一定要量力而行，稳健发展，企业作为长远发展才会有希望。大家来看，世界500强企业的成长，除了最近这20年来成长起来这批IT产业新经济以外，90%的世界500强有长达50到100年的历史，它是时间的累积。举一个简单的例子，销售收入100亿的公司，如果你能再坚持30年，百分之百你是世界500强企业，但是问题是你能不能坚持30年，如果你能坚持30%，平均每年增长15%的速度，犯不着搞大跃进同样可以成为世界500强企业，过去大家急功近利，想在一夜之间把气球吹大，好多企业把气球吹爆。宏观调控这次倒下去这批企业家非常可敬，他们倒下去非常悲壮，为后来人，为后来成长起来企业界人士也是属了一座丰碑，教会后来者怎样发展企业，怎么样让自己这个企业成为百年企业，怎么样让这个企业保持合理的增长速度，让这个组织生存五十年到一百年，说核心就是科学发展观。在制定企业发展战略过程当中，一定考虑到自己掌控资源状况制定企业的总体的发展。

　　主持人：您觉得这次宏观调控的后续影响还会持续多久？

　　郭家学：我估计还会持续一两年，但是宏观调控的影响，我认为是深远的，可以说这次宏观调控，在我们这一代企业家心灵深处已经打下了烙印，这个东西可能是永远抹不去的。经过这次宏观调控，生存下来这批企业家更加成熟，它的发展更加稳健，而且我认为这次生存下来的企业家成为中国经济发展的中流砥柱。

　　主持人：从最近十年来看，比如在中国快速消费品行业，包括在很多领域，包括饮料行业领域，可能大部分跨国公司都已经收购了中国大部分的品牌，比如说在洗发水领域很难看到，饮品领域也是中国品牌很少了，反思过去中国十年品牌之路是很不成功的，未来十年这种过程还会重演吗？

　　郭家学：我认为继续会演下去。为什么呢？这也是中国企业的综合实力所决定的。像美国资本主义培育了几百年，也就是说，美国在市场经济这种状态下，它把自己的企业熏陶了两百年，培育两三百年搞成今年的规模，中国我们搞社会主义市场经济，仅仅才搞了二十来年，二十年你要培育一个企业家，培育一大批像世界级的企业，绝对是不可思议的，财富的积累不像生小孩，只要具备能力就可以生，生长财富不是这样的，所以需要时间的积累，需要文化的积累，20年能积累多少东西？所以，我想中国的企业要能够成长起来，大约还需要30到50年的时间，30年到50年后，中国会有一大批世界级的企业出现，排除目前由国有垄断企业的所谓世界500强，靠市场力量培养出世界500强企业，我估计在三十年后会大批出现，我们期待这一天的到来。

　　主持人：谢谢郭总。