72%的缺货根源在门店

　　一道学术难题摆在人们面前：西南航空公司在航空业备受顾客与员工的尊崇；戴尔公司是计算机行业中奉顾客为上帝的典范；丰田公司仍是汽车行业中各大公司竞相仿效的对象；但是在零售业，又是哪家公司有资格来订立顾客与员工满意度的标准呢？

　　沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西指出，“在其他任何一个行业，你都可以说，这家公司是最强的。但是在零售业，却没有一家公司堪称龙头，没有像丰田公司这 样的行业先锋。”

　　货品可得性影响顾客满意度

　　奈特西与沃顿商学院的教授马肖·费谢、博士生贾扬思·克里希南、客座教授丹尼尔·克里斯顿共同进行了两项关联密切的研究，试图探究在零售这个复杂行业实现长期赢利与增长的奥秘。在他们之前，鲜有专业人士研究过如何提高顾客满意度，以及如何帮助顾客区分不同的零售商。四位专家得出的结论如下：1.货品的可得性———即顾客能否在货架上找到他们所需的产品———对顾客满意度有部分影响。奈特西说，这看起来是小事一桩，但是货品的可得性———有货、缺货、货架情况———比想像中复杂得多。顾客对缺货的理解可能与零售商的想法截然不同。

　　2.在解决存货短缺方面，少反而更好。换句话说，存货越多、存货短缺情况就越少发生的传统观念并不正确。相反，存货似乎也面临着“临界点”的问题；如果存货过多，“储藏室”过大，缺货的现象反而会有增无减，因为员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。

　　3.顾客满意等于员工合格，因为只有合格的员工才会对门店及店内的货品有相当的了解，并且能够向顾客传递自己的意见与货品的相关信息。这听起来很简单，但是沃顿的专家们却指出，要找到一个知识丰富的售货员，将他留住并使之尽职工作，不是件容易的事，因为售货员的工资一般很低。解决这个问题的一个方法是，制定易于执行与解释的政策。

　　4.顾客满意了，不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口碑相传来吸引更多的顾客。老顾客的保留与新顾客的加盟，将使

零售业务蒸蒸日上。因此，无论是在零售业，还是其他服务行业，通过定期的调查来衡量顾客的满意度至关重要。

　　员工是收入和成本的核心

　　为了确定哪些因素有助于提高顾客满意度，四位专家采用了两种不同但互补的方法。

　　费谢、奈特西和克里希南负责邀请一些大型的零售商参与该研究项目，旨在寻求改善门店经营、顾客体验和财务绩效的门店经营策略。

　　他们的门店经营研究目标包括有货、缺货、存货记录的准确性，方便顾客的货品摆放方式，附加服务的整合，标志牌与价格的准确性等。他们还需要关注员工薪资、店铺面积、储藏室面积、货品摆放间距、管理任期、员工留任与培训等情况。

　　就顾客体验而言，研究人员将考察员工队伍是否友善、乐于助人，店铺是否井然有序以及结账是否方便。但最主要的问题是：顾客们能否能找到所需的物品？

　　为了收集顾客满意度的信息，克里希南最近在一家大型的便利连锁店里工作。他表示：“有人曾说零售即细节。那么哪些细节最有助于提高收入？哪些细节最有助于降低成本？在便利连锁店里，利润的增加主要是依靠领取最低工资的员工准确地做事，员工是收入和成本的核心。种种传闻表明，门店里顺手牵羊的大部分是员工，而不是顾客。”

　　零售商没管好“后院”

　　与此同时，丹尼尔·克里斯顿正与零售商们通力合作，进行另一项平行的研究：关注缺货问题以及它对顾客购买体验的影响。克里斯顿说，存货短缺的根源并不在于

供应链的管理错误，或是采购、外销等原因。绝大部分缺货都源于门店内部———错误的估计、存货丢失或错置、货品的摆放不当、存货的计算不足或计算错误。

　　“我们发现72%的根源在门店内部，要解决这个问题，首先应从门店内部开始。虽然关注其他各种事宜非常重要，但有些零售商似乎并没有尽力地管理好他们的后院，或者说前院。零售业可谓是历史悠久，但是表现如此差劲，实在令人震惊。”

　　那么，缺货对顾客有何影响呢？克里斯顿说：“我们在调查了数十种物品后发现，如果出现缺货现象，几乎半数以上的顾客都会购买其他的品牌或相同品牌的其他型号，1/3的顾客则选择离开店铺。”

　　此前一项针对20个国家71000多位消费者所作的调查显示，顾客对缺货情况通常会有5种反应：换一家商店，延缓购买，购买同一个品牌但是不同大小或型号的产品，购买另一个品牌的产品，或者放弃购买。虽然顾客对缺货情况会有所容忍，但是他们的容忍度取决于他们是否急需这件物品，以及他们对某个特定品牌的喜爱程度。

　　克里斯顿分析指出，如果无法立即消费该物品的机会成本很高（比如，顾客急需的婴儿尿布），顾客要么会购买另一个品牌，要么去另外一家店。另外，较低的机会成本会导致延缓购买或者干脆取消购买。如果使用一个不太喜欢的品牌将面临较高的替代成本时，顾客会想尽一切办法，但绝不会去购买另一个品牌。

　　如果交易成本很高，以后购买或在其他商店购买要多花时间，那么顾客要么购买另一个品牌，要么不买。这表明，顾客在对待某些物品的选择上要比另一些物品来得灵活。

　　挑战：创建零售业的“丰田”

　　研究人员正面临一个挑战，奈特西说：“在服务业，你必须照顾好顾客；在制造业，你的重点是优化制造过程；在零售业，你必须照顾一连串的顾客，同时你还须确保相当数量的物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员工为顾客服务，使货流正常运行。在零售业，这两个过程是同时进行的，这似乎正是零售业如此难以捉摸的原因之一。”

　　沃顿的专家们预计，正在进行的研究将会涉及到零售业的方方面面，最终确立零售业各个环节的最佳做法。费谢说：“这项研究最终可以为零售业市场创建一个丰田公司。”

　　本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属之“沃顿知识在线”授权刊登。更多内容请访问http://knowledge.wharton.com.cn。