彭勇：中国海外并购有很长的路要走

　　

瑞诚管理集团董事长彭勇

　　2005年10月29日-31日由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第14届中外管理官产学峰会在北京召开，本次峰会主题为2006·中国企业“赢”思维。以下为主题论坛海外并购，苹果何时才能熟上瑞诚管理集团董事长彭勇发言实录：

　　彭勇：非常高兴有机会讨论海外并购，我非常同意前面几位专家的意见，海外并购在中国已经是一个话题，它刚刚开始，之所以叫热潮，对外投资去年是60几亿元，买企业占的 比例极小。中石油这一次并购PK以外，竞购，买这个企业，我结合这个谈一点自己的观点，我的观点是结合着企业整合。

　　实际上企业并购的成功率很低，原因就是中国国内的企业都不大可能并购成功，大家说企业并购有三类，大企业买小企业容易，大企业买小企业是出于别人在战略转移的情况下，我不干这个很容易，个头差不多的企业基本上很困难，如果说要是涉及到跨国之间，他大致面临并购的三个问题，标志着中国海外并购有很长的路要走。第一，海外并购首先是并购之前要准备，咱们现在到国外去收购大概是两类企业，刚才王总说的资产收购相对是简单的，第二类企业并购也是两类，一类就是要资源大。赵教授谈到了，我们国家出于战略的原因，我们有一些企业，特别是国有企业肩负着国家战略的任务，你就是要去拿油田，拿煤矿，这一类的并购相对来讲，主要的是并购前的准备，政治准备，法律准备，信息准备。第二，这一类的并购，和国外的机构，中介机构一起来完成一个交割，这个工作占了大概这一类并购中很大一部分。实际上海外竞购里面还有一类，咱们觉得叫真正海外并购的是去买品牌，在当地要卖产品，要有市场的营销模式，商业运营行为，这个构成了中国海外并购的完整概念，而这个概念，包括买外国人在中国的企业，也包括在内，这个就面临了企业的整合。

　　这个问题我谈一个观点，中国的海外并购，目前我认为第一类的并购条件基本具备，是要做的，第二类并购，完整意义上的并购是十分要谨慎的，东方和西方架构理论，本质文化差异，大家谈了很久，这一次并购当中肯定是要暴露的。东方包括日本在内，韩国在内，企业秩序扩张的基本方法是围绕能人的，中国企业核心

竞争力不是这个企业资源，也不是企业的组织结构，上下两级认可2000年左右算要四年的时间，三级要8—12年的时间，在东方看来，我认你这个人是能人。西方很早是秩序扩张，西方后来出现了资本，他是规则前导，这两个文化，你要整合西方的企业，要去整合他的文化，要把他的品牌拿下去，要去搞营销，这两个文化差异是非常大的。所以我想我用这样一点来讲，海外并购是一件事情，值得讨论，这是我们几位坐在一起讨论的意义，从整合的角度来讲，我们还有很长的路要走，要非常谨慎。

　　联想和TCL的这个算是第二类，这一次中石油的这一类，实际上它也是第二类，不完全是资源性的，而联想和TCL的并购我这里就不评价了，实际上确实有很长的路要走。TCL大家都知道，在并购里算是比较成功的，交割了以后看是已经交割完毕，平稳过渡了，可是我们知道它的财务报表以及盈利的情况是不够乐观的。他不够乐观的原因也可能是我买的东西原来没看准，也可能是买了以后确实需要一个过程，也可能很多整合还没有开始，也可能根本无法整合，这个问题就比较大了。