主题论坛：海外并购 苹果何时才能熟实录

　　

主题论坛：海外并购，苹果何时才能熟？

　　2005年10月29日-31日由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第14届中外管理官产学峰会在北京召开，本次峰会主题为2006·中国企业“赢”思维。以下为主题论坛海外并购，苹果何时才能熟实录：

　　刘持金：各位朋友，各位来宾大家下午好！我们接下来的这一个小时主要讨论一下中国企业最近这几年来出现的走出国门，进行跨国并购的现象，围绕着企业海外并购进行一个 探讨。从政策环境到海外企业收购兼并市场的环境，以及到政府的政策，以及到企业微观、局部的一些从定价，收购支付的整合，大概分成这么四个方面。正式开始之前，我想对各位来宾做一个介绍，我叫刘持金，是泛太平洋管理研究中心总裁，下面每个人自我介绍一下。

　　麦维德：朋友们下午好！我今天非常高兴在这里演讲，我的名字叫麦维德，我是波士顿咨询公司北京分公司的总经理。

　　赵晋平：大家好，我是国务院发展研究中心对外经济部的赵晋平，很高兴今天有这个机会和各位朋友一起就我们关心的话题进行研讨，谢谢大家！

　　汤敏：我叫汤敏，是亚洲开发银行中国站首席经济学家，今天很高兴跟大家一起来探讨。

　　王巍：大家好，我是王巍，万盟投资管理公司的，

　　彭勇：我是彭勇，瑞诚管理集团董事长，谢谢大家！

　　刘持金：从第一个话题开始，如何来看待和理解最近几年来，中国企业走出去的这样一个现象，以及在这个现象背后孕育着什么样的商机。在今年和去年短短的时间内，有几个大的并购，有的是成功了，有的是处于悬而未决的状态，中海油收购美国加州的石油公司，一系列的并购，包括这个星期刚刚通过的中国石油收购加拿大直属的大的石油公司案子的成功。所以我想先请麦维德先生，从整体的波士顿咨询公司研究的角度讲一下整体的并购情况。

　　麦维德：谢谢，我想在整体的层面对波士顿咨询公司对整体并购方面研究做一点概括和描述，最近在中国有新一轮的并购的浪潮，我们进行了一下计算，在2004年有97个这样的交易，而且是保持了29%的年增长率。主要有四个类型的交易，接下来我简单的介绍一下都有哪四个类型的交易。第一种类型我们是叫国内扩展类型，这种类型主要是指国内投资在中国购买外国公司的资产和中国的运营。第二种类型是国际扩张，就是指国内的公司在购买国际上公司的资产。第三种类型我们叫国内投资，这种投资一般是少数投资，是指国内的公司在购买一些少数国外公司在中国的股份。第四种就是在国际上进行的少数投资。最近的一个是国际扩张交易是最火的领域，这也反应了中国公司在海外的情形，在过去的20年里，我们看到有超过300个这样的交易，它的总值是达到180亿美金。大部分交易集中在三个行业，他们分别是技术、能源和工业。我们看到有三个原因，第一个是国家利益，国家鼓励这些本土的公司走向海外，第二点是国内的公司全球化的情形，他们认识到他们必须走向全球。第三点主要是在国际市场上，我们看到有日益增长的交易的契机，国际市场上私有资产也在鼓励这样的机会。

　　接下来我想总结一下在这个行业有四个挑战，第一点是找到合适的交易，不是每一个婚姻都会是幸福的，我们必须找到一个完美的结果。第二点是有一个好的交易结构，因为经常我们会犯这样的错误，会有一些不好的交易结构。第三点是找到一个好的商业模式，合作伙伴的关系。第四点是在兼并之后，找到一个很有效率的集成公司的方法。最后我想概括一下，根据我们波士顿咨询公司全球的研究，大部分的交易实际上是没有成功的，所以我觉得对于中国来说，为了成功的进行兼并与并购，学习国际上先进的技术与最佳实践是非常重要的，谢谢！

　　刘持金：谈到目前国际并购的这些大的趋势，其中有一个就是国家政策，有很多报道说中国政府在有意识的推动某些行业的并购，我们对这个情况很想请国务院发展研究中心的赵教授向我们阐述一下，从政策上来看，是不是有一些引导性的，或者是优惠性的政策推动。

　　赵晋平：首先我想强调一点，我谈的是个人观点，而且是学者角度的观点，就刘总刚才所涉及到的问题，确实也是大家非常关心的问题，我认为中国企业海外并购，我们评价它是否具备了条件，或者是否成熟应该从三个方面来看。一个方面是有没有这样的必要，当然这个必要一方面是企业的需要，另外一方面更多的反应为从我们总体的经济发展形势来讲，是不是需要。第二个方面，实际上是指它的外部环境，一方面的外部环境是指我们的企业如果走出去以后，在国外遇到的是什么样的环境，另外一方面，是指我们企业走出去，所涉及到的比如说制度方面，政策方面的环境。第三个方面，我们企业是不是具备了这样一些实力，我想应该是从这样三个方面来讲。

　　刚才刘总所涉及到的这些问题主要是指第二个方面，我想强调一点，最近几年作为中国政府来说，已经把中国企业走出去放在了一个非常重要的战略地位，这是可以通过很多方面来阐述的。首先我可以告诉大家，我在到达这个会场之前，昨天开始参加了商务部对外经济合作并购会议，这个会议主要就是讨论我们国家今后在鼓励企业走出去方面的一些规划思路和一些具体的政策措施。在这个会上我们已经可以听到很多来自政府部门的，包括来自地方政府部门他们关于今后在鼓励企业走出去，希望采取一些什么积极的措施，也听到了很多已经在走出去方面取得成功经验的这样一些企业的介绍，包括刚才刘总所说的中石油这样一些公司成功的经验。这首先就表明了中国政府在鼓励企业对外投资方面的鼓励。

　　第二点，我们注意观察一下，我们国家对外经济政策就可以发现，长期以来是以发展国际贸易，包括促进出口和吸引外资为主，但是目前实际上已经进入了一个引进来与走出去并举的政策。从2003年至今年前半年，是大批鼓励企业走出去相关政策措施出台的时期，像去年，包括到相关国家，相关地区去投资的一些规定，包括在土地制度上的一些具体的要求，特别是作为外汇管理部门就对外投资所需要的外汇额度方面尝试性的措施。应该说都是政府在努力的为企业走出去创造了一个很好的政策环境。

　　第三点，从我们中国的企业走出去，我个人认为，从它的必要性，从它的外部环境和企业所具备的国际竞争力这个角度来说，已经到了一个需要大力发展的时期，这个必要性本身也反应了政府对对外投资的一个重要的认识，或者是认知的程度。比如说在我们所看到的，上至中国最高层领导人，就对外投资方面所做的一些，发表的一些重要意见就已经反应出了这一点。在我们的认识里，首先对外投资是我们对外经济协调发展的重要组成部分。我们可以想象，如果你只是外贸出口，只是让人家来买你的东西，或者你只希望人家来投资，久而久之，对我们发展对外经济的外部环境是非常不利的。我们需要它有一个稳定的结构，这个稳定的结构就是我们也需要出去投资，到相关的国家去投资建厂，去做一些相关的适应，这样的话，才一个双向的对外开放，也会为当地经济做出贡献，这是它非常重要的一点。

　　第二个非常重要的点，我们鼓励企业出去投资，着眼点在于要创造一个互利共赢的格局，我们不仅仅希望通过出口来扩大市场，同时吸收国外更多的资本要素，同时希望我们的企业通过直接走出去，为当地经济来做出更多的贡献，这样的话，使得当事国或者是当事地区，都能在一定程度上获益。基于这样的基本的出发点，就为我们今后对外投资的政策体系构建了一个非常牢固的基础，谢谢！

　　刘持金：讲到对外投资面临了一个现状，我们在某个地区还要解决基本的温饱问题，又要解决下岗职工就业的问题，自然过渡到海外的并购，在国际上的一些做法，如何跟国内的企业以及社会责任感相结合。这一点我想请一下亚洲开发银行中国首席经济学家汤博士讲一下。

　　汤敏：非常感谢，从我的角度来看，我是带着非常忐忑不安的心情来观察企业最近一、两年所谓海外并购热这个现象的，我个人来说，在国外工作十几年，在发展中国家也经常跟海外投资公司聊，我非常担心海外并购搞的不好的话，会造成很大的损失，刚才这位先生已经说了，即使在国外并购成功率都是非常低的。这个对于中国来说更低，我觉得有几个原因，第一个原因，我们改革开放，真正企业发展也就是十来年的时间，我们对真正的市场经济运作还是非常没有经验的。第二，我们没有一个很好的金融市场，一个资本市场来支持，我们需要大量的资金支持，在我们国家这一点非常落后。第三，我们更担心很多目前热衷于从事并购的都是一些国营企业，拿的不是自己的钱，拿的是国家的钱，或者拿着国家银行的钱出去这么玩的话，他的损失或者失败的机率更大。这个意义上来说，我觉得对于海外并购问题我们应该慎之又慎。

　　特别是刚才赵教授说了，我们国家是鼓励走出去，但是在走出去的方式里面，有各种各样的走出去，一般说来，先走出去的一般都是开海外分公司，建立海外的销售渠道，慢慢的合资等等，到了并购这一段，把别人的公司买下来并购是高层次的走出去，在中国目前的情况下，还不能较大规模的，或者是更多的做这个层次。我们的专家做并购我的感觉，我看到了很多很多我们的公司在国外，甚至自己独资的公司都在不断的教学费，特别是以国有背景的这种公司非常非常多的出现穷庙富和尚。我们的国有企业，如果说在国内严格监管，大家都盯着的气氛下，还能够存活，到了国外那种完全是，特别是在发展中国家，法制非常不健全的情况下，失败的可能性就更大。所以我个人认为，个别的个例的这种并购，海外并购应该是可以的，但是较大规模的，或者说如果我们的企业真要并购的话，一定要慎之又慎，谢谢！

　　刘持金：万盟投资管理公司的王总谈一下，因为他在国际并购方面，帮助国内的企业走出去做了很多工作。王总，根据你的经验，我们说十个并购案中九个都不成功，你见到的成功的，依据你的经验是哪类企业？成功的一般都是什么样的企业？

　　王巍：谢谢给我这样的机会，大家看并购的方式是不一样的，刚才麦维德先生提到了他用婚姻来比较，我觉得这是经常喜欢用的比喻。中国人的婚姻多少是成功的，用一种严格的理念，大部分是不成功的，但是人们还是结婚，所以不能由于它不成功，就不结婚了，这是一种思考方式了。我回头来谈一谈海外并购是不是成熟，我个人的感觉，中国根本就不存在海外并购高潮，这都是大家忽悠起来的，中国到现在有几单海外并购，大家掰着手指头算算就是七、八单，像汤博士说的，很多都不是并购，都不是真正的并购。看看中国的国有企业，民营企业，外资在中国大规模的并购，远远超过我们在国外做的零星的几单，但是他关心，很兴奋，为什么兴奋呢？因为中国这几年崛起了，心态比较好，很牛，全世界都说我们好。像

芙蓉姐姐似的，感觉好了，人家说我们有型有款，风情万种，于是就越看越好，这是我们自己的心态。中国根本不存在什么海外并购的高潮，这些并购严格来说并不是并购。

　　谈到并购一定是收购公司，不是收购资产，收购资产是贸易，买商品，可是中国人在国外并购的时候所看到的，并不是国外的公司，而是他的设备，严格的说，我们的心态还是农民心态，买资产和买公司是完全不一样的，差在什么？汤博士说，待会儿汤博士可以多说一点，公司有很多的概念是软性的，他除了品牌，网络，还有公司的理念、价值，包括社会责任感。做公司并不是做一笔生意，他是长期不断的做生意，它有一个模式。我们买东西的时候，买人家公司的时候，赤裸裸的看这个设备，油田的油井，根本没有考虑到怎么把这个公司发展壮大，怎么把全球的公司做成全球公司的样子，想把它大卸八块为我所用，这叫什么收购公司呢，差得很远。

　　并购很多程度上，我们真正搞并购的来说，它是一种自主运作的方式，目的在于提升公司的价值，而且采用的方式是一种市场化的方式。我们抛出多少外汇储备，往前一摆，拿钱买东西还用并购吗？给谁都可以买，我给你五千亿，你可以买公司，那不叫并购。拿钱买东西不算什么，有钱谁都能买，重要的是买了以后你能不能处理好，能不能可持续发展，把公司卖掉，赚了钱，那才叫成功。千万不要一开始有谁给你一笔钱，于是就很自豪的喊，我成功进行了并购，早着呢，所以我觉得我们还是应该以平常的心态冷静的看待中国这几年来所谓的大的并购事件。刚才麦先生谈了很多国际经验，刚刚开头了，我们还是小学生，我们还是农民，我们还应该平心静气的认真研究好中国今天还没有到海外并购的实力，我们中国自己还没有完全处理好，对于这样的题目，我希望更为冷静的，更为收敛一点比较好，谢谢！

　　刘持金：谢谢王巍非常直言不讳的观点，我两个星期前在上海参加一个全球并购的会，也有几个专家，其中美国来的一个专家也提到这个问题，他把并购也分了几类，其中一类是中国目前比较适合做的是资源型的并购，买一个油田，买一个钢铁厂，为什么不去买品牌或者是管理呢？他说认为中国目前的情况下，买了也消化不了，这个话题我们还可以再反馈，王总提的观点非常有意思。最后我们请一下彭总，根据你的实际情况，你来看一下目前在国内走出去的并购里面，目前你是怎么理解的？

　　彭勇：非常高兴有机会讨论海外并购，我非常同意前面几位专家的意见，海外并购在中国已经是一个话题，它刚刚开始，之所以叫热潮，对外投资去年是60几亿元，买企业占的比例极小。中石油这一次并购PK以外，竞购，买这个企业，我结合这个谈一点自己的观点，我的观点是结合着企业整合。

　　实际上企业并购的成功率很低，原因就是中国国内的企业都不大可能并购成功，大家说企业并购有三类，大企业买小企业容易，大企业买小企业是出于别人在战略转移的情况下，我不干这个很容易，个头差不多的企业基本上很困难，如果说要是涉及到跨国之间，他大致面临并购的三个问题，标志着中国海外并购有很长的路要走。第一，海外并购首先是并购之前要准备，咱们现在到国外去收购大概是两类企业，刚才王总说的资产收购相对是简单的，第二类企业并购也是两类，一类就是要资源大。赵教授谈到了，我们国家出于战略的原因，我们有一些企业，特别是国有企业肩负着国家战略的任务，你就是要去拿油田，拿煤矿，这一类的并购相对来讲，主要的是并购前的准备，政治准备，法律准备，信息准备。第二，这一类的并购，和国外的机构，中介机构一起来完成一个交割，这个工作占了大概这一类并购中很大一部分。实际上海外竞购里面还有一类，咱们觉得叫真正海外并购的是去买品牌，在当地要卖产品，要有市场的营销模式，商业运营行为，这个构成了中国海外并购的完整概念，而这个概念，包括买外国人在中国的企业，也包括在内，这个就面临了企业的整合。

　　这个问题我谈一个观点，中国的海外并购，目前我认为第一类的并购条件基本具备，是要做的，第二类并购，完整意义上的并购是十分要谨慎的，东方和西方架构理论，本质文化差异，大家谈了很久，这一次并购当中肯定是要暴露的。东方包括日本在内，韩国在内，企业秩序扩张的基本方法是围绕能人的，中国企业核心竞争力不是这个企业资源，也不是企业的组织结构，上下两级认可2000年左右算要四年的时间，三级要8—12年的时间，在东方看来，我认你这个人是能人。西方很早是秩序扩张，西方后来出现了资本，他是规则前导，这两个文化，你要整合西方的企业，要去整合他的文化，要把他的品牌拿下去，要去搞营销，这两个文化差异是非常大的。所以我想我用这样一点来讲，海外并购是一件事情，值得讨论，这是我们几位坐在一起讨论的意义，从整合的角度来讲，我们还有很长的路要走，要非常谨慎。

　　刘持金：你刚才讲的两类，第二类品牌这个，像联想跟TCL的这个，算不算是第二类。

　　彭勇：联想和TCL的这个算是第二类，这一次中石油的这一类，实际上它也是第二类，不完全是资源性的，而联想和TCL的并购我这里就不评价了，实际上确实有很长的路要走。TCL大家都知道，在并购里算是比较成功的，交割了以后看是已经交割完毕，平稳过渡了，可是我们知道它的财务报表以及盈利的情况是不够乐观的。他不够乐观的原因也可能是我买的东西原来没看准，也可能是买了以后确实需要一个过程，也可能很多整合还没有开始，也可能根本无法整合，这个问题就比较大了。

　　刘持金：这个问题我们请问一下国际友人，比较敢讲，联想和TCL的并购，你有什么看法？

　　麦维德：联想跟TCL都是非常有意思的并购案件，有意思就在于他们不光是并购的例子，而且他们也是合作伙伴的例子，他们的父公司跟被并购的公司，在并购以后还存在很长时间的合作伙伴关系。如果这样的合作伙伴关系运行良好的话，他的强势和它的能力能使子公司运行非常的好，其中的一个挑战就是怎么样来找到一个最好的合作方式，因为有一些西方公司，他们会倾向于去卖不好的业务，当然我们收购的时候，不会想着越好的业务越好，并购的时候最好找到一些平衡点，这个生意已经到不好的程度需要把它卖掉，同时又好到一个程度让我们有理由来接受他。如果找到这样一个平衡点，这样的子公司是非常有可能成功的，因为父公司可以提供足够的帮助。

　　刘持金：听起来这样的一种交易是非常敏感也非常纤细，就像走纲丝一样。

　　麦维德：这是一个平衡，主要是怎么样找到的问题。

　　刘持金：根据你前面所讲的国际上的研究表明十个并购九宗都是失败的，联想跟TCL的并购，除了具备普通的并购特点以外，多加了一个层次，他们是合作伙伴关系，是不是使执行的难度更加大。

　　麦维德：我们看到像IBM跟联想的并购，实际上是一个成功的例子，因为它创造了价值，对于TCL和汤普生还是过早的提及。

　　刘持金：王总，一开始你说中国没有正规的海外并购，联想跟TCL既收购了资产，又有管理在里面，软性的很多东西，目前联想多少还表现出一些价值，你怎么评估。

　　王巍：我一般不太愿意评价案例，一个是对于我个人来说倒没什么，另外我看到很多海外海归的报道，突然发现中国的传媒，老百姓热衷这个事情，在西方谈论的很少，只有少数的专家在讨论，中国是全民都有强烈的欲望。就像一个人结婚，TCL才三年，联想才一年，所有人就说一定黄了，肯定好不了，光天化日之下就评论这对夫妻能不能生活好，造成巨大的环境压力，所以我很同情这两个企业。

　　赵晋平：我还是从我个人的角度来讲，我确实也是和刚才所提到的这两个案例的一些高管做过一些私下的交流我抱着跟王总同样的考虑，还是避免谈具体的案例。在这里我想强调几点，第一点，从外部环境也好，还是从必要性也好，已经开始具备了走出去的条件，但是并不意味着走出去都会是一帆风顺的，这需要一个过程，我非常同意刚才几位的观点。比如说就一些我们目前认为成功的案例来看，实际上他们也不是一步到位的，比如说电器方面的一个大的公司，不举具体的名字，根据他们的介绍，他们实际上是分三个阶段来逐步实施的。三个阶段经历了十几年的时间，刚开始也是试探性的，尝试性的，他们的原则也是循序渐进的原则，而不是我一步就要推一个大盘，这是我首先要讲的第一点。

　　第二点，一个成功的企业做过一个成功的并购案件，再做第二个，第三个的时候，都同样会成功，比如说有一个具体的案例，据这个案例的高管讲，他们第一个案例做的是非常成功的，为什么呢？做了大量的充分的准备，比如说他们说，他们是请波士顿投资咨询公司帮助他们做了事前的咨询，做了很细致的调查研究，所以他们感觉在具体实施的阶段确实是比较得心应手。但是第二个呢，他可能又因为过多的相信了他的可操作性，而忽视了做一些充分的准备工作，对市场的估计，对其他方面的估计可能又会出现一些偏差，未必是成功的。我想这也说明，我们案例本身，就每一个案例而言，你都需要经过这样一个认真研究，精心准备去应对各种各样风险的问题。

　　第三点，刚才大家讲到了，国外的环境毕竟跟国内的市场环境有着很大的差异，你比如说我们通过一个并购，购买了法国的或者是德国的一个公司，我们说不是资产是公司，按照王总的意见，应该算是并购了。其中它的很多的专利技术权我也拿到了，企业国际化经营的角度来讲，什么地方人才最容易得到，我在什么地方设研发中心，这是可以的，但是问题在于你是不是能够维持，在这个地方继续进行研发的高额的费用。在这个之前，在并购之前必须对这一点有一个充分的估计。实际上我觉得并购的风险，并购之前会有，并购之后风险可能会更大，这是我想强调的第二点。

　　第三点，刚才汤博士讲到了一个观点，现在是以国有企业为主，但是对于这个观点来讲，我可以提供一些新的信息，就是就不同的地区而言，情况是存在很大差异的。比如说就我们的了解，浙江江苏一带，民营经济已经成为了并购的主要途径，我们说对外投资，可能使用并购的概念会遭到一些，但是我们说对外投资已经成为主体。在浙江和苏南，70%以上这样的投资案件都是民营经济完成的，它有一个逐步变化的过程。

　　最后一点，我认为对于我们的并购来说，不存在所谓的热潮还是不是热潮，任何情况下，企业有这样的需求就应该有这样的尝试，在这当中，政府如何给他提供很好的服务，提供一个配套的信息服务体系，甚至提供一个预警的机制来帮助他了解风险，认识风险，应对风险，我认为这是政府的责任，当然也包括它的政策和制度完善。我认为这些现在还是远远不够的，但是我认为既然现在开始重视这个问题，就会结合在并购过程中已经发生的一些问题逐步的去调整，逐步的去适应企业走向国际市场的需要，谢谢！

　　刘持金：赵教授讲到了一个大家一开始没有关注到的民营企业，我们在并购当中一些小的交易，在民营企业尤其是江苏和浙江，最近几年非常活跃。在今年5月份，在北京搞的财富论坛，胡锦涛主席也参加了，我参加了其中一个论坛，意大利跟法国来了十几个非常知名的衣服跟鞋子品牌的CEO，大家谈了一个话题，他们发现在浙江、广东跟江苏生产的一些面料的衣服和鞋子，如果不打商标的话，看不出哪家是意大利的，哪家是中国的。当时这些CEO谈到最可怕的事情是，如果我把这个牌子贴到浙江的鞋上去，他们就是意大利的品牌，他们请的咨询公司都是麦肯锡这样的，都是一样的，买的材料也都是南美，西班牙。中小企业走向海外，现在的确是一个小小的超越。现在无论是大企业还是小企业，我们还是回到今天的话题来讲，如果参与到海外投资，海外扩张或者是海外并购来讲的话，战略上来讲，应该怎么去做，一开始麦维德先生提出了四个方面，正确和正确的交易，正确的交易结构，第三就是正确的运营模式，第四是整合。还是请麦维德先生讲一下，他在国内这么多年观察到，中国企业走出去，最需要应当注意的几个方面。

　　麦维德：在座的有一些嘉宾提到现在没有，还是不存在一个新的热潮，我不同意这个说法，从数据来看实际上涉及到更多的交易，我想告诉你们一个事实。就是在中国的兼并和并购中，西方的私人公司所起到的作用。在海外有很多这样的私人投资公司购买企业，把他的能力提高。在将来，这样的私人投资公司会邀请中国的公司，参与他们在全球的投资计划。举一个例子，当海尔想和美国的威泰(音)并购的时候，实际上已经有美国的私人公司邀请。这些私人投资的公司为什么会希望中国公司参与，因为他们希望有一个中国故事，中国故事的核心是中国的低成本和中国很强的增长，实际上这些私人投资公司已经在中国设立起来了。中国的公司必须在这样的环境下好好的定位自己，来思考怎么样参与到私人投资。

　　刘持金：我的问题是从你的观察中，帮助中国企业走向海外市场，中国的企业比较缺乏和需要的是什么？

　　麦维德：第一点就是说，我们必须要有一个正确的逻辑，另一句话说，我们在战略上必须能够使我们的要求成立。第二点，你必须具备在兼并跟并购之后操作新公司的能力，正确的人，正确的资源和正确的思维。有一些公司只要有钱他们就会去买其他的公司，就像小孩儿的生日礼物一样，一周以后他们可能会打碎自己的玩具，确实需要一个长远的战略眼光，谢谢！

　　刘持金：这个话题还是回到汤博士，你谈一下，你一开始对中国海外投资也好，并购也好，也持有非常谨慎的态度，在你谨慎的后面是什么，刚才麦维德先生提到了几个方面，一个是有没有正确的逻辑的思考。第二个，我们的企业实际上运营的能力，您是怎么看的？

　　汤敏：其实我们最担心的还是拿谁的钱去，如果是拿你们自己的钱去海外并购，一定比我们坐上面的专家更关心，更谨慎的去做这种并购，你一定比我们想的更清楚，你为什么要去做，如果你拿自己的钱，真去海外并购，深思熟虑的，这个也无可厚非，我现在担心的是拿别人的钱做这样的投资。不是说在国外，就是在国内，很多企业非常轻率的投资是出于中国特色，是出于拿别人的钱去做的。我刚才说的谨慎主要是这一部分工作。

　　第二个就是说，我们为什么要去并购，你这个逻辑是什么？如果我们想去赚钱，这个并购是不是最好的赚钱，如果我们要资源，这个是不是有一个最好的资源，包括我们的石油。如果我买他的

股票，他的股票升了，我可以照样去买公司，这一点我们一定要想清楚，是不是要到国外去并购，去买公司，是不是一个最佳的，风险最小的，收益最大的方式。除非我们排除了所有别的方式，觉得没有别的更好的方式我们再做，否则的话，我觉得目前我们谈到很多方式，还有很多别的方式，而不用采取这种风险最高，而且我们最不熟悉，它需要一个长期的对国外的法律环境，文化环境，对国外的工会的了解，你所有这些东西，我们都是非常不了解的时候，任何一个小的问题出现，可能把我们的投资前功尽弃，甚至要负极大的法律责任。这种情况下，大家还是捂紧自己的钱包。

　　刘持金：王总，如果我们都是用自己的钱，很谨慎，很认真的去做，找的交易是一个正确的改易，你怎么做呢？

　　王巍：有两个层面，一般来讲，先做好设计，最主要的，然后定价，最后是执行，第四阶段整合，太正确了，以至于正确到我们不知道怎么用了，对于我们来说就是大而化之。对于我来说，并购不是一个理论，也没有什么规制，他是一个实际操作，每个情况不一样，你非要提升到理论上来说很累也很难。我是参与了很多多并购，我越来越感觉到这方面提升到一个规则，我更多的感觉到这是一个缘分，并不是说准备工作越多，越成熟越好。就像是婚姻一样，父母包办，本人处十年可能最后还要

离婚，有些一见钟情的很有感觉，很难比较。大家都有自己的规则，西方有西方的规则，中国也有很多的不同点，最主要的是你自己的感觉，听起来很没有规律，我觉得这是操作的工夫，摸索的工夫，千万不要相信理论，别相信规则，也不要相信，包括我自己是做咨询的，很多大的咨询公司，我有时候也是很怀疑，之所以还在这个行业，是因为他自己做不了并购，谢谢！

　　刘持金：彭总，企业并购之后您帮着做整合，钱也付了，工厂也买下来了，怎么整合在一起，会计系统，人力资源系统，你在帮助企业做整合的过程中，你有一些什么样的心得体会？

　　彭勇：并购这个话题王总是实践，我相信这一点，但是我觉得也是有理论，要不然我们坐在这儿探讨就没有意义。刘总问我作为管理整合对并购有什么体会，如果海外并购的话，首先国际，就是出发点，咱们今天这个话题里面有一部分是出发点，有一部分是能力，有一部分是结果。出发点当然要好，这是企业家并购的理由。海外并购和国内并购的核心，是并购技术，并购是有技术的。中国现在这几大并购都是拿现金买的，注意到其他有的国际公司并购，是拿一部分股票，一部分现金，并购是有技术的。国际上咨询公司操作的工夫，以及他的专业化操作，我觉得对于海外并购仍然很重要，王总是比较谦虚，他说他做了这个就做不了别的，因为他做了这个，实际上他是有基础的。第三，我也参与整合，也参与并购，更多的要接下来管，我派管理团队去管，就很大一个体会，是要回到出发点。中国的企业如果你是要资源，要煤田对整合的思考可以少一点，但是你如果要品牌，还要营销，不仅是一个并购技术，而且在并购出发点上，我们一接整合队伍就发现，包括管理团队，人才你是打算外国人管外国公司还是打算中国人管外国公司，是准备要资源，还是准备把品牌接过来。最近有一个公司并购了，发现技术买错了，这个当然就回到出发点，所以海外并购意味着中国企业他在发展当中的一个新的情况，是不是热潮不管它，是一个情况，对于最后的整合能力要评估，评估不等于不去干。如果前两条都可行了，中国人还是有本事去整合的，咱们就整合吧，下一次开研讨会再讨论整合因素，这样考虑比较好，谢谢！

　　刘持金：基于时间的关系，接下来大概有五分钟，留给我们在场的观众，我有一个问题，还是回到国务院发展研究中心赵博士，还是您谈一下个人观点，从国外来讲，国际上来看，如果一个国家在支持自己的企业走出去，通常都有一些措施，比如说美国，美国支持中小企业增加出口业务的时候，就建立了自己中小企业信贷局，进出口银行，很多一系列的措施。我们国内在税收、贷款、外汇管理体制目前你所知道的有哪些能够跟大家分享的。

　　赵晋平：一般来说，政府在支持比如说对外投资也好，这样一些企业国际经营的时候，有三大官方手段，当然汤博士比我更熟悉。第一大手段是提供优惠的贷款，这也可以说是政策性的贷款，我们可以从发展基金，对外贸易基金，不是经过批准，就是有可行性的企业去提供这样的一些支持，直接的资金贷款方面的支持。第二个官方手段是属于提供信贷担保，他可能向银行贷款，向财团贷款，需要有担保，他的风险程度没有得到评估，或者是贷款主体不认可的情况下，需要通过政策性的措施提供一些贷款。这在我们国内是已经具备的，包括政策性金融这个条件也应该是具备的。第三个是出口信用保险，这个出口信用保险不仅仅是就贸易而言的，也包括境外投资，就投资的项目提供保险，一旦出现风险，可以按照相应的规定进行赔偿。一般来说，从官方的支持手段，这是国际惯例，目前我们再出口信用保险方面，已经成立了出口信用保险公司，这两年发展也是很快的，在对外贸易方面发挥了很好的作用，但是在对外投资领域，由于它的资金领域等方面条件的限制，这方面的业务拓展还是非常多的，这是一个方面。

　　第二个方面，刚才你提到的一些优惠的政策，我想有一点是肯定的，我们国家市场经济体制是逐步的走向规范的市场经济体制。所谓的优惠政策这种概念或者是这种提法可能可能会随着过去按照企业身份来界定的一种优惠，逐步的向作为一个产业政策和地区政策来体现。从目前来说，比如说对外投资方面，作为地方政府在所得税的一些优惠方面，包括作为中央政府，可能在提供外汇额度，或者是相关的一些方面，也是提供了一些这样的条件。但是在这些方面，我更多的想强调一点，他更多提供的是便利化，为企业提供服务，让它能够更加便利的走出去，至于说优惠政策，这并不是并购成功的关键之所在，关键还是取决于企业，谢谢！

　　麦维德：这个问题就是说政府如何来促进中国的兼并、并购和全球化，我想这中间很重要的一点就是在中国现在缺乏中层和高层的管理人才。我想说一个挑战，就是在很大程度上提高教育系统来培训更多的管理人才，在每一个我访问过的中国城市，都有一个新的通向机场的高速公路。如果要使中国真正全球化，加快全球化的步伐，我希望在中国每个新城市都可以有一所新的大学，提高对教育的整合度，这是成功最关键所在。

　　刘持金：非常感谢，无论是在国内还是在国际上管理一个企业的确是管理人才，尽管我们没有讲到软件的方面，管理人才应该是我们中国企业的短板，今天的时间已经到了，我代表会议组织者再次感谢每位嘉宾积极的参与，也感谢台下各位听众的聆听，希望明年的会议我们再见，谢谢！