沈安石：全球化过程中的领导力

　　

沈安石作全球化过程中的领导力专题演讲

　　2005年10月29日-31日由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第14届中外管理官产学峰会在北京召开，本次峰会主题为2006·中国企业“赢”思维。以下为IBM大中华区执行副总裁沈安石作全球化过程中的领导力的专题演讲：

　　沈安石：我今天跟大家报告的是站在已经国际化的公司，对国际化提出的一些看法。我的主题是让谈全球化过程中的领导力，围绕着一个是全球化，一个是领导力，这两个关键 的事情。所以我今天想就这两样事情跟大家做一个报告，一个是从全球化的角度跟大家报告整个全球化过程里面，大概分成哪几个阶段，另外一个就是在这个阶段里面，所碰到的一些挑战以及在这个阶段里面，一个企业可能需要完成的重要目标。在整个全球化公司，全球化企业里面，企业所需要具备一些领导力的素质。首先我跟大家报告一下企业全球化战略的一个阶段，IBM是成立于1914年，我们从1939年开始步入全球化的过程了，也有六、七十年的经验了，一直在全球化的过程中学到了一些，我们今天非常高兴就所学到的东西跟大家进行分享。

　　如果我们把整个全球化过程里面，从80年代开始谈起的话，整个国际上大多数的企业是处于所谓的International，国际化的阶段，第二个阶段是跨国化，第三是全球化的阶段。国际化阶段的时候它的营业的形态是什么样的，国际化形态的时候，一个国际化的公司所做的最基本的动作就是扩张，像是刚刚张总谈的，他把他的产品从中国销售到美国，再销售到其他的地方，所有核心的地方就是一个夸张。我个人刚进入北京公司的时候，也正好处于IBM公司国际化的阶段，在国际化的阶段并不是公司把他在总部生产的产品销到这里，这个产品在怎么做的，到亚洲也是这样的产品。我记得当时我刚加入IBM的时候，本身所销售的IBM的产品并不具备处理中文的能力，在国际化的阶段，完完全全是属于产品型的扩张。一个公司在国际化的过程里面慢慢的学到了经验，所有的由总部所规划的产品，并没有达到完完全全的本地化的需要。因此一个国际化的公司慢慢的就认识到，他在进入全球经营的时候，不能由一个单一总部来看全世界的声音，可能需要在全世界各个地方，应该是以各个地方的国家当成他的营业主体，当成一个发号施令最终点，因此在新的战略想法下，IBM公司从80年代后期，我们的经营步入了区域化，在各个重要的国家成立各个国家的总部，在那个时候，慢慢对它的产品，对他的服务做了很多区域化的工作，他的销售产品，以及他所销售的服务不能再从总部的思维，应该是从一个区域化、国家化的思维推出他的一些产品跟一些服务。

　　刚刚我们听海尔张总他也谈到在国际化的过程里面跟各个地方领导沟通的时候产生一些问题，我相信这样的问题对于在座很多的企业，在未来拓展国际化里面，肯定也会碰到类似的问题，我想仅就IBM公司所学到的一些经验跟大家进行一些报告。我个人建议，公司国际化之前，最重要的工作是应该把公司的文化做一个预期，整个公司他存在的价值究竟是什么？公司文化要完完整整的塑造好，IBM来讲的话，早期我们的文化就是三样最主要的内容，一个是尊重个人，第二是追求卓越，第三，提供客户最好的服务，这三样事情形成了公司的文化。因此在整个国际化的扩张当中，我们成立任何一个新的分公司的时候，最重要的事情是把公司的文化做一个百分之百的穿透，让所有的分公司都站在同样了解，对于文化他是百分之百的接受。

　　第二点，作业流程，当你在拓展国际化过程的时候，文化弄清楚了以后，就是作业流程，包括人事的作业流程，财务的作业流程也都需要标准化。在中国的财务流程跟在美国不一样，整个公司的管理流程也需要标准化。我个人的经验，在八、九十年代，到全世界各地去工作，我到美国也好，到日本也好，到新加坡也好，甚至于到欧洲也好，甚至于到南美洲国家也好，一旦下飞机到了IBM公司，接触IBM员工，我们的沟通方式没有任何的障碍，我们谈话的内容能够互相理解。对于一个国际化的公司很重要的就是你如何塑造一个融合本土文化，建立一致性的流程，你有一个很清楚的工作流程，一个被员工接受的文化，你公司的员工，从中国到印度，还是从印度到中国，一下了飞机，进了会议室马上就可以感觉到。

　　在座有很多的企业家也一直在思考这个问题，国际化的过程里面，就是扩张性的阶段，然后是跨国型的阶段。到了今天而言，已经不是跨国型的公司，我们今天已经变成一个国际性的公司，一、二十年来，因特网的发展，造成了我们的客户已经有一个急迫的需要，因为客户的需要，我们对我们国际性的客户，比如说花旗，他需要我们对他进行跨国性的支持，因此我们对于花旗银行这样的客户，像中国的华为公司都要提供跨国性的支持，我们需要建立一个团队，这个团队能够整合在一起的团队，这个团队他除了是IBM的团队之外，他从另外的意义上来讲，同时还要能够为其他的客户服务。

　　进入到一个整合型的阶段，除了国际性的整合能力之外，对于这个公司更重要的是说，他必须要从国际视野上整合一个，在资源上做一个突起。因此就可以看到，以今天的信息产业来讲，很多很多的公司他会慢慢慢慢的把他的生产基地从美国、欧洲、日本各地慢慢的往亚洲迁移，你可以慢慢的看到，在软件部分，在服务部分，有很多很多国际性的公司，慢慢慢慢的可以把他的资源从美国、欧洲、日本往印度转移过去。目前国际性的阶段里面，已经到了一个公司你是否有能力去整合国际性的公司，只有你能整合国际性最优的资源的时候，才能发挥国际

竞争力。所以在一些行业里面，软件跟服务公司，印度是第二大人力资源最大的公司，甚至我们可以看到，对于一些软件还有一些服务的公司，印度可能是他人力资源最多的国家，我想以上就是所谓国际化三个主要阶段，以及目前所看到的一些现象，以及我对国际、国内、中国企业刚刚踏出国际化的时候给大家的一些建议。最重要的就是在最短的时间之内一定要确立你这个公司的文化，你这个公司文化究竟是什么，这个文化不是今天是一个文化，明天是另外一个文化，这个文化要能延续几十年，几十年都是一个非常有价值的文化。

　　接着跟大家报告的是

领导力问题，我们谈领导力的时候，我们常常听到很多很多不同的诠释，有些人谈领导力需要有决策的能力，另外领导力要有突破思维，领导力是培养人才的能力，领导力是亲和能力。我这边提出一个不同的看法，我认为所谓的领导力来讲的话，应该是所谓的领导，他需要一个纪律性的建立策略的能力，有一个纪律性的方法来建立所谓决定策略的流程。第二，所谓的领导就是说，他要有

执行力，就是要有纪律性的执行过程。当我谈需要一个纪律性的流程，决定策略有四个东西你要想清楚，第一个，你决定策略的时候，一定要想的很清楚，你对市场要有绝对的理解，所谓的国际化的市场，中国市场与美国市场是不一样的，当你要决定美国市场战略的时候，必须要对美国市场有充分的理解，你在美国的竞争者是什么，你在美国需要做哪些努力。第二，你要把你的战略方向跟战略目标理得很清楚，你到底要的是什么，你到了美国去，你究竟要的是什么，你究竟要达到的目标是什么，需要做一些这样的思考。第三个来讲的话，你应该非常注意你到美国去跟别人竞争，到世界任何地方跟别人竞争，你要问的问题是，你跟别人到底有什么不一样。全世界任何行业都是处于供大于求的阶段，如果说你的产品没有任何的差异，你这个企业是无法生存的。所以说你要想清楚，你跟别人究竟有什么不一样，你要跟别人不一样，最大的能力就是创新的能力，你要创新产品。

　　第四个就是所谓的在制定策略的时候，你一定要想清楚，你整个业务模式是什么，你选择客户是什么样的客户群，你不可能说大家开发一个产品，这个产品能够适应所有的客户，一定要理的非常清楚，你的客户群是谁，您对这个客户提供的价值应该是什么。当你对你这个客户选得很清楚，当你对你客户提供的价值很清楚的时候，你所提供出来的产品跟别人是不一样的，当你的产品与服务跟别人产生差异化的时候，利润就可以达到了。

　　接着谈到执行，刚才我谈到领导力是分成两个，一个是策略，一个是执行，当我们谈策略的时候，整个策略性的思考是需要一个非常纪律性的策略思考，而不是今天早上起来我突然想到一个观念，需要一个非常纪律性的，重要的环节一定要想清楚。执行也是一样，执行分成四个，第一个来讲，也是需要有人力，执行一件事情的时候，最需要执行的事情是什么，事情想清楚以后，再想一下需要什么样有才干的人来帮你做工作。然后你需要什么样的组织来帮你执行你所要达到的目标，最后你还要想到气氛和文化，每个国家有每个国家的文化，你要适应当地的文化，这是非常重要的。

　　因为时间的关系，我想执行的部分，我就不再跟大家细说了，在此谢谢大家，有这样一个机会跟大家交流，同时我想借这个机会祝在座所有企业家在国际化的过程当中能够顺利成功，谢谢！