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团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。那么，这拨人如何去找？找到了如何去拢？如何保证他们前进的方向？对于走在前面的人如何奖励？走在后面的如何督促？这其实就是团队建设的基本问题。而这些问题正是我们每天必须面对的。刘存周CEO在集团年会上着意强调了打造4＋1的销售模式，尤其是普药、潜江和广誉远这三支销售队伍要达到东盛医药队伍同样的规模。那么，如何打造一支优秀的区域销售队伍？为此，我们特意采访了几位东盛医药的省区经理，畅谈他们的个人意见。
人才只选对的不选贵的
(夏延开/湖南医学部学术经理)
对于一个销售经理来说，最重要的就是两件事，一个是上销量，一个是带队伍。而销量是靠人做出来的，所以归根结底还是个带队伍的问题。队伍从哪来？这是首要问题。我招聘的时候对于他的学历或者专业背景不是很在意，我最看重的是他的个人综合能力，尤其是抗压能力。怎么判断一个人是不是能够承受得住比较大的压力呢？一个很简单的办法，就是看他有没有生活压力，心理承受能力是和一个人的生活经历息息相关的，比如说这个人曾经遭受过一定的挫折，或者较长一段时间没有找到合适的工作，他没有太多的选择，知道生活的艰辛和不易，这类人招过来，你起码不用担心他遇到一点困难就走人。招聘的策略无所谓对错，关键是要与公司的薪资水平在行业内的竞争力以及当时市场的情况相匹配。而我的湖南市场当时的情况是，刚刚经历了一个人心动荡，代表内讧，市场信心空前低下的阶段。我接手后，老代表基本离职，正是青黄不接的时候，我没有太多的时间也没有很高的薪水去吸引特别优秀的人才，但是“只选对的不选贵的”这句话用在人才的选任上也一样适用。一定要知道自己需要的是什么，最优秀的不见得是最合适的。我要的是能吃苦、肯干的人，因为前一个时期的市场动荡，让绝大部分医院和医生对于我们的品牌和产品产生了不信任感，这对后面的代表进行恢复工作造成了相当大的困难，这就要求新代表首先要做好“热脸贴到冷屁股”的思想准备，面对这种工作环境和市场状况，我认为没有任何生活历练的人很容易就选择放弃了。当然，在前期招聘的时候，对于抗压能力的过分关注，有可能会导致一个结果，就是他很可能缺乏在其他人看来很必要的专业背景和基本销售技巧。对此我也有充足的思想准备，并且做了大量的培训工作。通常，我把员工分成四种类型：第一种是工作能力强，工作热情高的；第二种是工作能力一般，而工作热情高的；第三种是工作能力强，但是工作热情低的；第四种是工作能力差，热情也不高的。第一种人当然是任何管理者都喜欢的，而最后一种是无条件要被淘汰的，第二、第三种人是我们要通过努力尽量争取的。而我招聘到的很大一部分是第二种人，他们工作热情很高，对这份工作很珍惜，但是不知道如何去做。对于他们，我会先安排一星期的集中培训时间，在这段时间内，我会给他培训产品知识和销售技巧，并且进行模拟情景演练，我来扮演医生，他们一遍一遍地演练，直到我说OK了，他们才能走出去开始真正的拜访。对于第三种人，要找出他工作热情不高的原因在哪里，如果这些原因是我通过努力能够解决的，就一定要争取，对不能解决的也不能强留，要及时地把他清理出队伍。作为一个团队的管理者，他要善于发现团队中每个人的优点，最主要的是他要做到激励有度，待人公平。尤其在面对一个职位晋升机会的时候，如何选择才是最公平的，最服人的，确实需要多动脑筋。我的做法是如果基本符合这个职位的候选人有两个以上的时候，我会搞一个类似竞选演说的报告会，邀请当地的财务经理、人力资源总监与省区经理一块参加，让这些竞选人每人准备一份完整的述职报告，做成幻灯片的形式，当众演讲，最后投票决定。这种民主的形式有效避免了下属对领导者武断独裁的猜忌和怨恨，让有能力的人机会均等，输也输得口服心服。在我看来，管理者不仅仅是个指挥者，更重要的是成为一个服务者。对代表们面临的问题和困惑，他不是高高在上地指手画脚，而是会提供一些切实可行的建议。比如说，我会定期地与一些专家沟通，听听他们对我们的产品以及我们代表的意见，然后再通过适当的方式转达给代表。这样可以帮助代表们更加了解市场，同时完善自己的销售技巧。
对待下属像对待客户
(马永青/江苏省区经理)
大家都知道，对一个成功的团队来说，一个相对稳定的队伍是非常重要的，如何做到这点呢？我的做法是要留住代表的心，必须从他们的角度来考虑问题，想人之所想。平时，我会主动找他们聊天，了解他们的工作状态和思想动向。比如，一般新手入行半年后，相当一部分人对于前途会产生迷惘，这时我会主动与代表们沟通，讲一些有关职业生涯规划的问题。做代表大概有两条出路：一条是做大包，另一条就是做职业经理人。如果你选择了后者，那么你起码要做好这样的思想准备，就是在一个公司要先好好干三四年才能有所起色，跳来跳去，不管走到哪还是个代表，各个公司的待遇是有些差别，但从个人的长远发展来看，跳来跳去地选择和游移很可能耽误了宝贵的时间，而认定一个职业、一个公司做深做透，应该是比较明智的选择。在国内企业，对人员晋升的通行做法是，干得好的话两三年一个台阶，外企要长一些，大概四五年一个台阶。不管到哪个企业，必要的考察期是一定要经历的，要证明自己，要靠实力，也要时间。美国电影《阿甘正传》大家都看过，虽然阿甘是个杜撰出来的人物，但是为什么得到了那么多人的喜爱，引起大家的共鸣，阿甘有什么？就是一个“执着”，中国人叫“一根筋”，这种可爱又可贵的“一根筋”正是我们很多正常人缺乏的。这样做的好处是显而易见的，首先代表们会觉得你关心他们，能够设身处地为他们着想，而且从客观上说，对他们自己，对我们这个队伍的稳定性都有积极意义。对于我们自己的代表，我认为也应该像对外部的客户一样。首先要尊重，然后才是互助。对团队成员，物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，做好事不讲究方法往往收到坏的结果，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚地尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来得强烈和持久得多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。衡量一个优秀团队的标志是什么？在我看来，并不仅仅是业绩优秀，还要看在这个团队中个人的职业规划是否与团队的整体目标相一致；每个人是否能与团队共同进步，快速成长。有人说“一个人做的那叫事情，一批人做的才叫事业”，对此我非常认同。我们的销售任务能不能达成，我们二次创业的目标能不能实现，靠的确实是我们大家的努力。《东盛人》（夏天／编制）（来源：金羊网）
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