凭什么丰田中国后来居上

　　丰田曾经也是最晚登陆美国大陆，但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。今年8月份，丰田锐志，以明显低于同级别车价格出击中级车市场，再一次昭示了它在中国市场的“野心”。

　　在京广中心38层的办公室里，丰田中国投资有限公司总经理矶贝匡志———这个从小就酷爱中国文化、刚过完49岁生日的日本人，对《每日经济新闻》很含蓄地表达了他的目标 。

　　到2010年，丰田在中国的市场份额达到10%。虽然，这与比其早到中国12年的大众和2年的通用目前的数字相接近，但随着国际“6+4”汽车巨头的悉数到来，汽车企业在中国市场的占有率正在逐年递减。这样，对于目前仅占中国市场2%左右的丰田而言，意味着需要逆势增长的强大后劲。

　　当然，“后来”却能“居上”，对于丰田来说，并不是一个陌生的故事。如何将其“经典叙事”在中国重新演绎，才是丰田，也是矶贝要交的一份新答卷。

　　迟到的丰田

　　说话时，这位外表温文尔雅、平易近人的中国区总裁，眼神中透露的坚毅和自信仿佛已说明———这只是丰田在向目标迈进的过程中踏出的一小步。

　　丰田与中国市场渊源很深，从上个世纪60年代起就向中国出口CROWN皇冠轿车，上个世纪80年代在中国设立代表处，并先后为天汽、一汽和沈阳金杯提供技术合作，但丰田自己的中国事业———成立中国合资公司却起步很晚。

　　虽然矶贝强调，丰田最近三年在中国能在整车、

发动机、零部件各个领域发展迅速，是30多年打下的基础，但丰田仍面临过“错失中国市场”的质疑。

　　外界有人将丰田在中国起步晚，归因于“太过谨慎，只向中国卖车，不在中国造车”，对于这点，矶贝有不同的看法，“其实丰田很早就想在中国投资造车，但是一直没有找到合适的对象和合适的机会，多次与合资生产的机会擦肩而过。”

　　机会在1998年12月降临。丰田在中国的第一个合资公司四川丰田汽车有限公司（现四川一汽丰田汽车有限公司）成立。

　　但在那个时候，丰田全球主要的竞争对手基本已在中国完成了布局。通用已与上汽合资成立了上海通用，大众在中国乘用车市场的两个合资公司均已成立，其中仅上海大众一家的销售量就超过了当年轿车市场40%的市场份额；此外，其本土最大的竞争对手本田也已经与广汽合资成立了广州本田。

　　与此同时，在中国私车市场启动的前夜，丰田的第一个合资公司却只是一个年产仅十万辆商用车的公司。而商用车却是国内企业虎视眈眈的一个领域。“中国国内企业在商用车市场发展很好，他们的产品价廉物美。”矶贝知道，他的任务将是多么艰巨。

　　当然，丰田在其他市场的表现可增加其信心：丰田曾经也是最晚登陆美国大陆，但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。今年8月份，丰田锐志以明显低于同级别车价格出击

中级车市场，再一次昭示了它在中国市场的“野心”。

　　在欲后发制人的布局中，矶贝成了四川丰田第二代“掌门人”。

　　“急”多于“缓”

　　他到时，四川丰田草地上停满了柯斯达汽车，还有银行九千万元的贷款。

　　“最大困难是库存和资金，”四川丰田时任副总经理的刘居荣告诉《每日经济新闻》。“要解决市场销售。”这是矶贝的想法。

　　为了开拓旅游车市场，矶贝采取了一系列措施也包括“中国式公关”。矶贝了解到，喝酒是与客户关系深入的最好方式，原本不胜酒力的他便经常与大客户一对一的碰杯喝酒，而为了不至于因醉酒误事，矶贝还与刘居荣预先约定，每次喝酒，一定要保证其中一个不倒。这为柯斯达赢得九寨沟和张家界等旅游市场打开了局面。

　　柯斯达的销量逐渐攀升，目前稳定在每年4000辆左右，占据了这一细分市场的7.5%左右。

　　这只是矶贝在中国市场游刃有余的一个侧面，而这点，矶贝认为与从小就接受中国文化有关。矶贝的父亲是日本教授中国古代文学的中学老师，在矶贝儿时的记忆中，家里的书橱陈列着很多文言文书籍，如论语、唐诗等。在矶贝30岁的时候，还陪着自己的小孩肆无忌惮地观看根据《三国志》改编的动画片。到中国生活工作，连《铁齿铜牙纪晓岚》这样的历史娱乐片，也不放过。

　　“其实，中国文化对我最大的影响，还是性格铸造。”矶贝在高中阶段，就逐渐形成了自己的理想性格：沉稳而处变不惊。一位丰田的员工这样评价他：每临大事都有一种静气。

　　2003年，普拉多下线前的最后调试关头，四五月份的中国遭遇了“非典”。日本方面要派遣的一支30人的专业技术小组，行程眼看受阻。“当时，成都机场进入半封闭状态。而日本的技术人员，对来到成都也很担心。”矶贝回忆道。

　　但是，技术小组专门奔赴世界各地的工厂进行检测，行程安排紧张，如果时间稍有耽搁，就要待下一轮检测才能轮到中国。这样，普拉多的下线至少要延迟3到5个月。矶贝心急如焚，但表面上，仍谈笑风生，为了缓解同事的心理紧张，还甚至找时间与他们一起搓麻将。但他工作的节奏却在逐步加快：一边频繁与政府部门沟通，一边派人去机场做调研，并将详细的情况反馈到日本。在妥善安排下，30名技术人员终于如期而至，普拉多成功下线。

　　矶贝说他处理缓急的方式受道家影响，“顺其自然”。但显然，在中国市场，矶贝“急”的时候多得多。2004年，矶贝从四川丰田“毕业”，实现了他在中国工作的第一次晋升———丰田中国投资有限公司（以下简称“投资公司”）总经理。

　　矶贝面临个人与公司角色的双重转变，而等待他的，还有一场突如其来的“寒流”。

　　并非高枕无忧

　　“由于一汽丰田销售公司成立，投资公司的职能发生了变化。”矶贝沉凝片刻说道。

　　此前，投资公司是为配合天津丰田的销售而设立，仅负责天津丰田产品的销售，而丰田在中国的所有事务由丰田中国事务所担当。但2004年开始，丰田所有合资公司的销售权全划归销售公司，而事务所的功能却全部归口投资公司。同时，由于丰田中国总体规划的确定，投资公司的功能瞬间放大，投资公司事实上已经成为丰田的中国总部。

　　“原投资公司的人马全去了销售公司，我只是一个五个兵的司令。”矶贝苦笑着说，“很难想象，一共只有5个人，我要在这个基础上搭建组织、规划财务、规划销售、规划媒体公关以及在中国的各项投资活动。”千头万绪，剪不断，理还乱。

　　“成都是生产厂家，70%是生产线的工人，考核相对简单；但在投资公司，我考虑最多的是如何让员工相互理解、沟通。”矶贝感慨道。

　　在公司，一提起矶贝，所有人都向《每日经济新闻》推荐他的用人之道。在四川丰田中、高层的记忆中，有这样一个故事：矶贝离开成都前，用曾练过四年的书法，给每个部长科长级别的干部赠送了一个字，其中有进、智、诚等。

　　“‘进’送给刘居荣，他是一个极具挑战性的人，无论遇到什么事，能进一步则进一步。‘智’，送给当时的财务部长王立新，他精通财务和法律，总能将最正确的信息传达给上司，总是考虑深入了再往前走，是一个智慧型的人。“矶贝对《每日经济新闻》津津乐道。

　　目前，投资公司已经建立起了一支近200名员工的队伍。他能准确叫出公司几乎每个员工的名字。

　　基本架构搭好后，矶贝遇到了另一个更棘手的问题。受国家宏观调控政策影响，2004年汽车行业遭遇了前所未有的“寒流”，消费者持币待购现象严重。另外，2004年价格战空前激烈，原材料涨价，国内汽车行业的利润将下降到5％左右，亏损的乘用车企业在10家以上，包括一部分合资企业。

　　这对一个新公司而言非常可怕，一旦不能占领市场，就可能失去市场。

　　丰田一直以来采用“以销定产”的方式，在冷热无常的市场中，不太适应了：如何保证供应商的利益？如何保证物流脚步的和谐？又如何避免让客户长时间等待？最后，丰田中国以合理库存代替“以销定产”。丰田中国挺过了2004年，以超过了150%的增长幅度远远超出了平均水平。

　　丰田愈加频繁出手中国市场：车型已经有了10个，生产网点有四个，有120家零部件配套；今年2月份，为广州丰田配套的发动机公司成立，在长春也成立了新的发动机公司；明年，丰田全球销量最高的车———

丰田佳美将在广州丰田生产。对于这个新项目，矶贝满怀信心。

　　尽管丰田在中国市场的爆发力惊人，尽管很多人说丰田越来越可怕了，但矶贝并非高枕无忧。作为中国市场的“后来者”，丰田要“居上”，仍需给出更多证明。