为家族荣誉而战

　　作为斯登家族第四代的独子，家族产业未来继承人，泰瑞花了10年的时间，等到与父亲并肩作战的机会。“直到有一天，我在开会时，接到父亲的电话，让我交接完工作，回日内瓦总部。”泰瑞说，“我知道我通过了父亲的考验，家族的考验。”

　　2005年，对蜚声全球的瑞士钟表业来说，是具有历史意义的一年。因为在今年的巴塞尔和日内瓦表展中，很多名表纷纷宣布了新生代接班人。比如现任昆仑表总裁SeverinWunde rmann之子Michael将子承父业，Swatch集团主席N.G.Hayek除了让儿子N.HayekJr.接手集团总裁外，还任命了外孙MarcHayek担任BLANCPAIN宝鉑表的总裁。CkWatch和Leon Hatot总裁ArletteEmch之子ManuelEmch，不仅是Swatch集团里最年轻的总裁，还让以制造机械活动人偶闻名的百年老牌JaquetDroz，重新复活。

　　不管是家族企业还是大集团，现任掌门的第二代或者第三代子嗣参与的比例迅速上升，全世界的眼光都在期待他们带来新时代的经营理念、行销手法甚至是产品设计。不过，也许有人不知道，曾风光了几百年的瑞士钟表业到了20世纪后半叶，面对

奢侈品集团的有力扩张，以及由此引发的残酷市场竞争，由家族独立经营的品牌越来越少，但百达斐丽是个例外。

　　自1932年Charles Stern在日内瓦收购了这一制表公司后，百达翡丽便一直在斯登(Stern)家族中代代相传。

　　泰瑞·斯登（ThierryStern），是其家族第四代传人，是现任百达翡丽总裁之子。外滩十八号，百达斐丽在中国首家也是其全球第三家精品店内，面对各路名流及媒体，泰瑞欣然向《每日经济新闻》说出了一个家族与世代名表的故事。

　　父子携手

　　和其他世界名表相比，百达翡丽到中国的步伐姗姗来迟。但其开设这一全球第三家精品店的决策过程，却简捷而明快。

　　“之前，我们就知道中国的顶级钟表市场非常有潜力。我们了解到很多对手已经在这里取得了不错的成绩。”泰瑞说，“所以，我们想，百达翡丽可以来这里发展了。”

　　选址是他们遇到的最大问题。最终确定之前，百达翡丽在中国的搭档MELCHERS美最时集团，给瑞士总部发过几份候选店面的资料，但并不是很理想。两周后，泰瑞和父亲正在少女峰滑雪，突然接到国际长途，“他们说又有一个候选店面传真过来。”父子俩连忙换了衣服跑到公司，“上海外滩十八号，从各方面条件看都很对味。”这家店就这样被斯登父子俩在2个小时里定了下来。

　　“很难想像，一个大集团做到这一切，会是怎样一个过程。”还不善于面对媒体侃侃而谈，甚至有些腼腆的泰瑞在说起父子俩的这次携手决策时，脸上满是意犹未尽的快意，“看，这就是家族企业的好处———决策流程简化，决策更加高效。”

　　其实，在很多方面，百达翡丽并不具有得天独厚的优势：论历史，160年的百达翡丽完全逊于宝鉑Blancpain(270岁)、江诗丹顿VacheronConstanin(250岁)和Perrelet(228岁)；论销量，百达翡丽输于时尚宠儿Timex与Seiko；论张扬，百达翡丽更是次于Rolex，它的品牌标志甚至很少出现在表盘之上。因此，百达翡丽能一路独步世界，在泰瑞看来，家族管理是他们的决胜秘诀。

　　“我们一直奉行独立经营策略，是家族独立。”泰瑞回答直击核心，“我们可以按照自己的意愿和一百多年积累的思路经营，不必听从某个决策者或者满足投资者的要求。”

　　在家族和集团的管理方式之间选择，斯登的传人一如既往地自信。“有大集团做后盾固然提高了安全系数，可一旦出现经济不景气，你就会明白被大集团收购是多么大的不幸。”泰瑞向《每日经济新闻》解释道，“从集团本身来说，他有责任为旗下众多品牌提供经济补贴，这本身就是一件非常耗损的事情。就像在食物短缺的年代，一个孩子的家庭自然能比两个孩子的家庭吃到更多的粮食。此时，盈利大的品牌势必贴补得更多，而弱盈利的品牌自然也就不会有奋起直追的动力。”泰瑞认为，大集团可以掩盖掉很多问题，可他们有勇气自己直接面对并解决这些问题。

　　在泰瑞看来，这样的管理意味着决策独立和财政独立。

　　曾祖的“家规”

　　“我的父亲一再告诫我，一定要注意资金的用途和去向。不能完全掌握真实情况，这是管理结构中纵向和横向管理层设置的问题和弊端。”但泰瑞继而又补充道，“即使是家族生意，也需要聘请专才来管理质量和市场。”

　　面对大市场时，泰瑞清晰地意识到，家族生意和集团生意是同等的。“我不得不说，家族生意的资金需要谨慎又有效地处理，特别是公司发展时，一定要考虑到成本结构和部门设置等关键问题，这样才能和大集团保持相对同步的起点。”泰瑞说到这里，语调很严肃，“否则只有两个命运，要么被收购，要么彻底消失。”

　　泰瑞的曾祖父，一接手百达翡丽后，就为它度身制定了“家规”。

　　“家族企业，可以省去不必要的人手和部门。”但泰瑞的意思并不是要“从牙缝里抠出来的家大业大”，而是更有效的花钱。

　　“省下来的钱，更多被用于再次技术革新和开发。要不断地满足客户的新需要。”泰瑞说，“资金保证我们革新的成功。”

　　在百达翡丽，有个有趣的现象：一方面工厂有最新的技术，用新的机器、电脑和数码信息手段来制造零件，以确保它们完美无缺；另一方面又有精通古老传统工艺的制表匠，大约有180名，他们装配手表的方式一如150年前的日内瓦。百达翡丽还有自己的制表学校，有两名教师，培训一些十五六岁的年轻人，让他们成为合格的制表匠之后，吸收进入公司。

　　“我们有义务发掘和培训一批制表匠，以确保百达翡丽能够在该行业中持续发展下去。”秉承传统的精神，对百达翡丽和它的传人而言，绝不是因循守旧，而是历久弥新。

　　1933年，百达翡丽制成了拥有24项功能的复杂计时器，在其后56年里，一直独领风骚；1989年，拥有33项功能的新款推出，百达翡丽再次把竞争者远远抛在后面，目前仍然是全球最复杂的表；在世纪之交，百达翡丽用天象图回归了最原始的计时概念，再次证明了自己卓越的实力。除了计时外，它的万年历可以精确指出28、29、30或31天的月份。因为，其内部已经对4年的周期作了设定。百达翡丽可以做出十分复杂的表，有报时响铃，有分段式记忆器，有计时公式。

　　“没人能拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。”这是百达翡丽的经典广告语。它所传达的便是“传承”这个永恒的情感诉求。

　　十年考验

　　作为斯登家族第四代的独子，家族产业未来继承人，泰瑞看这个广告更有感触。

　　在百达翡丽的客户名单中，共有100名国王，54名王后，更不乏爱因斯坦、居里夫人、夏洛蒂·布朗特、柴科夫斯基等显赫人士，但它的广告却启用了无名人士作为主角。

　　“由摄影师纪录下普通母子或父子相守的温馨时刻；借以触动人类迷恋时间、关爱后代的天性，表达自身产品的永久性。在世界任何一个角落都能拨动心弦。”泰瑞在对《每日经济新闻》的诠释中，充满了对钟表的热爱。

　　“我父亲应该很放心将他一手打造的事业交给我，一个比他更热爱钟表、更热爱百达翡丽的斯登传人。”泰瑞说得

幽默，可他真正为父亲，为百达翡丽工作的过程却并不轻松。

　　在泰瑞16岁的时候，父亲问他，你愿不愿意为钟表工作？泰瑞的回答直接而肯定。

　　“当时只是觉得很感兴趣。”关于制表的事情，泰瑞从小就耳濡目染。家里有许多客人都是表商，自然就会在家里谈到表。“我是名表制造商的儿子，我知道父亲卖的手表都是艺术品，所以我不会像其他小孩子那样，淘气地把表拆开一探究竟。”

　　在日内瓦商业学院完成学业后，泰瑞被父亲“下放”到另一个学校———日内瓦制表学院接受专业钟表课程，并被规定在两年里，学会4年的课程。

　　“那时，我才真正看到表壳背后的世界，太奇妙了。”原先对父亲这一决定还颇有不满的他，顿时就领悟到了父亲的用意。

　　在这段时间里，泰瑞逐渐洞悉制表机械原理的奥秘。具备了对制表业务初步的认知后，泰瑞又被派去开发一个特别的市场———德国。在那里，他与两大百达翡丽零售商共同度过了近两年的时间。其间，他深入接触了零售和销售，并有机会密切观察表品销售的过程和战略。

　　之后，泰瑞又前往美国，在美国最大的百达翡丽子公司之一———位于纽约的HenryStern表品经销处学习。两年间，他拜访了这个广阔市场中所有的零售商。这段极富价值的经历为他提供了亲身参与的机会，广泛涉入销售、表带及元件存货管理、售后服务以及业务关系等领域。

　　从美国返回故土，泰瑞还是没有得到父亲的召唤。

　　“我继续在基层打工。”加入南美洲AteliersRéunisSA，即现在的百达翡丽表壳、表带生产工厂后，他从蓝领工人做起，潜心学习表带和表品外部部件的元件生产。这一经历，使他能够与许多杰出的制表艺术家们比肩工作，并从他们那里观摩到无与伦比的传统制表工艺和技巧的品质。

　　同时，泰瑞开始陆续参与新生产方式的引用，尤其是最尖端电脑控制机械设备。

　　“如果当初真回到父亲身边工作，恐怕也就不能在自己的履历上密密麻麻地书写战绩了。”泰瑞显然对自己的经历很自豪。

　　两年很快过去了。随后，泰瑞被任命为比利时、荷兰及卢森堡3国市场部经理，这又是两年。虽说“虎父无犬子，上阵父子兵”，可泰瑞花了10年等到与父亲并肩作战的机会。

　　“直到有一天，我在开会时，接到父亲的电话，让我交接完工作，回日内瓦总部。”泰瑞说，“我知道我通过了父亲的考验，家族的考验。”