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由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。新浪财经全程独家直播。以下为9月28日下午分论坛跨国公司的管理之术与中国企业的管理之道对话实录：
跨越边界
全球化浪潮中的跨国公司与中国企业
2005环球企业家高峰论坛
主题：跨国公司的管理之术与中国企业的管理之道
论坛主持：
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞
论坛嘉宾：
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升
远大空调有限公司首席执行官 张跃
中国国际期货经纪公司董事长 田源
百润医药(上海)有限公司CEO 肖耿民
杜邦公司大中国区总裁 唐博伟
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
各位嘉宾，各位企业界的朋友们下午好，今天我临时被邀请来做这一场的主持，刚才也是临阵磨枪，今天有很多的大腕的企业家来这里做探讨，我们有一个非常时髦的话题，也就是外国公司的管理之术和中国企业的管理之道，这对我们中国的企业一定是非常有意义的。
王巍：
大家好，我是临时来的。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal
大家好，我是INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal，我是负责中国区的工作。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我是做期货和证券业的，也兼做滑雪场，有的时候来论坛里面讲一讲。
百润医药(上海)有限公司CEO 肖耿民：
大家好！
台积电上海公司 赵应诚：
大家好！我是来自台积电的。
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
大家好，有一些人应该是非常熟悉我的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞
我是来自北大纵横管理资源有限公司总裁王璞。今天这个话题是既久远又时髦的话题，我们今天非常有这个理由来谈这个话题，我们今天刚刚过去的一、二十年的经验，有谈这么一个话题的基础，过去我们张之洞先生谈中学为体、西学为用，还是一个方向，那个时候我们国内没有一个很好的适合企业发展的土壤的环境，只有这十几年来，我们进行了探索所以我们中国出现了万科、出现了联想，出现了华为，还有我们台上的诸多的企业家，这里面有本土的企业，也有国有企业，还有我们印度最大的软件企业，在中国这片土壤上面，他们在尝试用中国管理的传统文化和西方100多难、200多年管理的手段来融合在一起，推动企业的发展，在这个背景之下我想今天我们诸位可以探讨的话题，或者说我们大家的可视性，或者是大家可以感觉到身临其境的案例的引导作用，可以使我们更好玩。下面我想台上的嘉宾就自己在经营这个企业的实践过程当中，到底应用了哪些西方的管理智慧和东方的管理智慧用一些具体的案例给我们剖析一下。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我我搞的这个行当是期货大家觉得这个风险是比较大的，我不知道大家有没有做过期货，我做一个测试，有大家人做过期货呢？感谢大家！我希望开发你们继续做好客户，没有做过的都是我们的客户资源。我开玩笑啊。
因为今天谈的是中西方管理的问题这个问题实际上是一个特别好的话题，但是永远都没有最终解的，是没有唯一解的。我是从1992年12月份成立这个公司的时候，应该说是这个公司的创始人，我找了一些人然后这个公司成立起来了，从6个人发展到1800个人，从一个公司发展到六个公司。目前在中国的期货市场上面，我们一家公司是12%，应该说我们是一个比较大的公司，现在也还有大大小小期货、证券公司和酒店行业等等，有1000多人的。对这些人管13年，虽然我们在这个行业里面是做得比较好的，但是我们在这个行业里面有很多的经验、教训的。
我个人认为西方管理和东方管理一定要结合起来，我体会就是西方的管理是管什么呢？是管习惯的。就是做企业的过程当中有很多的习惯，这个习惯是怎么样建立的呢？西方人有一整套的设计，市场开发、人力资源管理，流程管理，计划管理，包括整个电脑一套的管理，统统都是校正你的习惯的。所以一个公司里面所有人都有好习惯，这个公司的风险就很小，如果很多人的习惯不好，就会出很多的问题。所以这些年里面，我们公司利用各种的方式不管是自学也好，还是拿来主义也好，从西方的企业或者是咨询公司中介公司等等拿来很多的东西，现在的体系建立起来的时候就是这么一个过程。我最初不知道这个公司怎么做，我们没有参照系的，是中国的第一家，但是国际上有这个参照系的，所以我们就拿来主义，请国外的专家来讲管理、讲公司，讲风险管理等等，然后我们照搬过来，然后在不断改进，这个是我们的感觉。
所以说西方的管理是解决习惯问题的。
东方管理解决什么呢？东方管理解决的是人性的调整问题。人性的调整是很重要的，你到了公司以后，这么多的员工、这么多的各层、各级的干部，大家的想法是很不容易的，有老老实实做失衡的，有投机取巧的，也有喜欢冒险的。人性的管理仅仅是依靠习惯是不行的，你搞了一套很严格的规章制度，但是有时候一个公司出问题，一个企业出问题，可能是大战略除了问题，这个是老总的问题。但是有的时候是公司里面很多的风险环节，如果人性本身有问题，那么你这个风险就是非常大的。所以中国的管理，包括对企业进行企业文化的管理，企业理念的设计，我看中国有很多的企业老板都很有一套东西，比如说我很欣赏的过去的柳传志讲的是公司老总就是定战略、定班子、带队伍、讲管理。这个东西翻译成为英文他们根本都搞不懂的。定班子是指整个管理团队，带队伍有一点像当兵打仗一样。但是在中国的企业里面，这三条很重要的，你的战略定错了，不行，你的领导班子也行，也就不会有联想的今天。
我讲一下我对这两点的看，西方的东西建立一种习惯，是天天重复的，这个是非常重要的。比如说会议的制度，一个公司不断开会，不断报告，这个都是西方的东西，西方特别讲究报告，比如现在都有手机，很多重要的事情我都要求他们一天一报。这种东西在西方里面已经非常成熟了，像我们这个行业风险很大，每天都要报好几次，知道哪里有风险。
过去我们企业出问题的地方，还不仅仅是这些简单的东西，比如说我曾经在上海这个地方亏过很大的钱。检讨一下自己，都被上海人赚走了，后来我又赚回来了。我一个经理在这里管事，给他一个小小的授权，让他可以做一点自营，那个时候还可以，现在不允许了。我讲的是13年以前的事情。讲到的巴黎银行的事情都是交易员超授权引起的。比如说你可以有一个头寸，比如说是1000万美元，结果这个交易员做了一个亿，结果就亏了。我们的事情也是这样的。一开始我们的交易员也说不可以超过1000万，但是后来他超过了，结果就出现问题了。一开始做赚钱了，后来就越来越赚很多的钱了，这个就是赌性出来了。人性当中贪婪的本性出现了，上面对他的授权管理过大，没有进行及时的监控，比如说巴黎银行也是这样的，没有及时的监控，所以西方的管理没有到位，东方的管理也没有到位，结果出现了问题。那个时候我到上海来处理这个问题，那个时候我到上海来看，这个市场对我们是完全不利的，我们的头寸是完全漂在那里的，一开始是了几千万，然后是一亿多，那个时候我看到结算单的时候，四千万都已经没有了，如果我要斩仓还要两千万。就像陈九林一样，再给他两天他就可以不会亏了。所以都是这样的，如果呢这个时候斩仓，亏了以后是领导的责任，不是他的责任，后来我通过各方面的信息，我还是斩仓了，结果我们还是亏了七、八千万，那个时候我只有400万的资本金，结果亏了七、八千万。那个时候是因为管理不严造成的。
我遇到这个事情是一个非常典型的事情，就是中国企业里面，怎么样能够把这个企业里面所有的人都调成大家都为这个企业的发展而去工作呢？这个对中国人来说都是最难的。现在的中国实际上每个人都想做老板，大家都不会说我希望我在这个公司可以做到退休，所以大家都有短期的行为，这个就会造成对公司的风险，比如说保险公司什么的，就有人把客户拉走了，我的公司也有这种问题的。所以现在我在公司里面推行“三信、五精神”，就是在我们公司推行中国的文化。我看这些做得好的公司，首先他要相信这个是一个有发展前途的行业，第二个是相信这个公司，第三个是相信自己，我在这个公司和这个岗位上面可以做得更好。所以我归纳出来了三信，这个有一点像宗教一样，有一点类似佛教的文化了，我就定义为我们公司的文化要求，我判断干部的时候，就看这三点是不是符合，符合我就重用，不符合不用。
后面还有五个精神，这个是西方来的，就是诚信合规的从业精神，你要讲诚信，其他归纳就不多说了。然后让我们的人力资源部门去推行，然后我发现凡是我们公司非常好的人，都符合这个要求的，他的习惯也好，他的人性也好，所以他们成为了我们公司的中坚力量了。所以我们的公司现在是比较规矩的，和公司前几年到处冒火，我到处做救火队员相比好很多了。所以这几年我们公司挣钱了。
百润医药(上海)有限公司CEO 肖耿民：今天这个话题是非常好的，而且是非常及时的。
一些外国企业在我们国内有非常好的优势，借助市场的机遇，借助对中国企业的了解，他们迅速成长了，但是很多公司发展到一定程度有一个瓶颈，这个瓶颈是很难突破的，很多的公司成长非常快，但是管理不善，那么同样快的成长会导致他的下跌或者是破产。反过来有很多跨国公司刚刚进入中国的时候，他们也取得了很多的成功，因为最初他们来到中国的时候，他们的产品奥比中国的产品优越很多，他们的资金比中国企业充足得多，还有他们的人才，关紧是他们行销方式比中国的企业先进很多，所以它在中国可以赚钱。但是随着中国企业的发展，他资金的优势就没有了，中国的企业有很多融资的方法，中国人很聪明的，该学的都学了，该可以仿制的也仿制得差不多，该从海外空降也空降得差不多了。所以中国本土的优势在显现，而跨国公司的优势也在逐渐消失，所以在这个关键点这个讨论是非常及时的。
至于我们公司是怎么样应用的呢？首先我来介绍一下自己，我们百润公司是一个相对来说比较年轻的，我们是在2001年由两个人共同开创的，我以前是中美施贵宝的副总裁，我在1991年的时候，我就想到有一天我自己要开创自己的公司，很多中国人都是这样的。只是我到2001年的时候，要么是现在，要么就是永远不开创，安逸地打工下去。当时我看到一个很好的机会，所以我和我以前的老板，是施贵宝的总裁，他是来中国开疆辟土的。我们发现中国公司有很好的生产的优势，而跨国公司有比较大的研发的优势。那么我们怎么样在这样一个领域、在这种情况下可以成功呢？所以我们说我们一定要有我们自己独特的道路。不管是在公司的策略上面还是怎么样，还是做一个自己的领域。比如说我们只做皮肤科，我们那个时候做的定位就是：改善中国人的皮肤健康，让每个中国人的皮肤更加美丽。这个是我们的使命，你是女士，你希望自己的皮肤更加健康美丽，如果你是男士也希望自己或者是你的太太、或者是你的朋友皮肤可以更好，所以在策略方面我们专著一个东西。
在文化上面我们也是中西融合的，我们在管理、机制和用人方面，因为我自己本身是从外企出来的，所以我对西方的管理还是比较了解的，而且这些管理方法还是经过很多管理的实践得出的。比如说在欧洲有一个很好的系统，就是商学院的系统，他们不断进行理论的研究，然后再去验证，再进行归纳总结，所以我们的制度基本上是我们习惯的西式管理的方式。但是在公司的层面来讲，我们讲究的是中国的文化，比如说孙子兵法里面，制胜是道、天、地、法。道就是上下同心，就是领导者和士兵的使命是一样的，天地就是天时地利，法就是监控，所以一开始挑选的时候我们就挑选热爱皮肤科的人，我们挑选的人都是愿意为皮肤健康和美丽的人。所以我们可以吸收到其他公司很优秀的人到我们公司来，加入我们的时候，他们的待遇往往都不如以前的公司的，但是他们他们认同我们的这个行业，所以加入我们了。
我们这个中间也是有一些挫折的，有这样一些志同道合的人加入我们，我们在SARS的时候我们不能去做推广，我们的行业很艰难的。但是我们这些人可以一起走过这个艰难的时候，所以这个是一个认同。
第二个就是我们创造一个非常宽松的一个氛围。我们的考核各个方面都很严格的，但是我们公司的分为是非常宽松的，就像儒家的精神一样，讲求的是和谐和一体的观念，因为这个和谐、宽松的环境，使得我们公司的流动率是比较低的，我可以自豪地说，我们从开创百润的第一批的管理层，和我们一致成长到现在。这个是文化上面的认同。
第三个就是我们做的一些方法也是很中国化的，比如说一开始的时候，我们第一次管理层的会议就是到嘉兴的南湖，大家知道南湖是中共一大的会址。当时我们就去参观这个旅游景点，他首先有一个共同的目标，然后有一系列的方法的。我们开好了第一次会议的时候，我们是南湖，我们要组建销售队伍的时候，我们又去了井冈山，那个时候是2003年初，我们下山以后没有多久就遇到了SARS，那次会议是很关键的，凝聚了我们的团队，在SARS以后反而给了我们很大的机遇，因为我们的竞争对手表现得不好，所以使得我们可以把比我们大得多业务吸收到我们的手中，所以简单来讲就是把道和术都结合在一起了。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
华南理工大学的教授，也是北大商业评论的编辑陈中花，他里面提到了七个指标，符合这个指标的有四个企业，海尔、万科、华为、长虹。这里面有一套是很重要的，是中国的理念、西方的制度。他已经提出来，通过这个方法总结出中国企业的成功之路，并且他把研制出来的中国企业成功的路径和措施在其他的企业进行经验，也得出了成功的案例。
所以中国理念、西方制度和我们今天的主题是很相符的。刚才我们的肖总谈了他自己的创业经历，也很符合这个理念。下面请泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升讲一下他的企业的亮点。我去陈总的公司里面去参观过，当时陈总举办了一个品尝红酒的聚会，当时是他的大厦里面，后来我们到他的办公室里面参观，这个会议室里面有一个宝贝，是乾隆的御笔，我这个印象很身的就是“泰康”两字的来历。
所以像问一下泰康是从乾隆的御笔上面提炼出来的两个字，他既作为这个公司的名称，也是从您快事到底下的员工共同向往的价值观，因为我看了以后，泰康这个来历太好了，值得人为这个行业而兴奋、而奋斗。所以我想这个是不是作为你的企业价值观起到一个管理作用呢？同时保险市场是一个需要对人的激励非常大，通过培训力度也非常重大的，那么您是怎么样把国外的培训制度和激励制度引入到你的公司呢，还有一个是如何和泰康两字结合起来呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
因为时间有限，所以不能展开讲。那个是乾隆的开泰说，大家知道已经里面有泰卦，泰就是安的意思，这个特别符合我们保险的理念，通达、安然、安泰，为什么取名泰康呢？实际上就是国泰民康，以前我们经常说国泰民安，过去在穷的社会安全不够，现在安全已经保证了，现在身体健康更加重要了。所以叫国泰民康。
西方和中国的管理，我觉得有一点理论化了，我这个人有的时候是跟着感觉走的。我觉得我这个人是崇洋不媚外，我这个人是只读书不看报。我后来有一个名言，创新就是找世界上最好的葫芦画瓢。80年代的时候我搞了中国500强企业的排名，那个时候我们有一级企业、二级企业，结果外国人都看懂得的。后来90年代我们就搞销售额排名，这样人家都明白了。可以说西方是最早的工业化的，所以我反对中国人的表现主义，所以我是崇洋不媚外，所以我是老老实实找世界上最好的标杆来学习的。说回来，模仿和你实际做一个中国企业，我们是中国人，我们是在中国成长起来的，我们说要做中国的国际企业，那么是不是中国的道、西方的术，或者说商业的哲学是我们中国人的想法，商业的文化是我们熟悉的那一套。商业的伦理或者是商业的方法论可能是我们老祖宗的那一套，但是商业的制度一是学习西方的。商业的流程或者是商业的技术是学西方的，所以我讲制度技术、操作侧面，或者是操作的技巧都是西方来的。中国的企业家大部分都是第一代的企业家，我们社会的环境可以说是毛主席的好儿童，邓小平的好学生，是江泽民的好战士，因为你说的教育的路是这么走过来的。我们过去讲共产主义是大我主义，是集体主义、是国家主义。就像北京的出租车司机一样，你到北京去他跟你谈政治，所以这一时代培养出来的中国人有很强的民族责任感，有很亲的历史使命感，有很强的民族国家和大我的感觉这个文化符号很深地烙印在这一代中国人的身上。所以不同的企业家采用了不同的办法，比如说任郑飞，比如说宗情厚，他们都是军人，他们都很欣赏毛主席的一套。我们今天做的是一个事业，但是我们做的是商业事业，而毛主席做的是革命事业，所以我们和毛主席相比我们是很渺小的。可以说革命的一套可以对接到所有的管理语言当中。
我跟大家推荐一本书《红军精神》，里面讲到了团队、坚韧不拔的奋斗的力量，实际上我们今天讲的所有的核心思想在这本书里面都可以找到。还有一个是陈风，他可以从佛教那里来一套，这个也是通的。或者从孔子那里来一套也是通的。实际上中国企业在今天的发展过程当中，这种特定的历史条件和环境，最后形成的结果，就像大家讲的，是中学为主、西学住用。我们的技术、流程是来自西方的，但是我们的商业的理论和文化，还有我们的商业的方法论都是来自中国的，因为我们是中国人，我们不是西方文化教育出来的，所以我们自然会从毛主席、会从孔子那里、会从佛教那里拿来。其实我是无门无派的。我举一个小例子，实际上是西方的文化和东方的思想是融合在一起的，比如说我们的主流文化是开放所学专业，这个大家很容易理解的。还有一句话，我们员工和公司的关系，员工和领导的关系就是同志加哥们。同志将什么呢？是讲规矩，哥们是讲情讲义，所以我经常讲同志加哥们，同志在前，哥们在后，所以同志加哥们就是典型的西方文化和东方文化的结合。我就说这么多。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
过去还有一段典故，可以让我们更加深刻了解到中国传统对公司管理的智慧。比如说曾国藩，他最早出山是做儒家的道德典范，就是自己洁身自好，用自己的魅力影响别人，但是他后来失败了。因为他自己做得好不见得他自己的部队做得好。第二次出山的时候，他想怎么样让自己的部队做好呢？就是执行法家的精神，就令令出必行，有一支纪律严明的部队，这个是有所成功的。但是打了一段以后，又失败了，我自己做得很好，有一军令严明的部队，为什么又失败了？他反思以后，就是没有学习道家的精神。所以第三次出山的时候，他学会了看人家的长处，拜各个衙门口，他们一看，你这个曾国藩来拜我了，他们很震动的，所以在曾国藩以后打仗的时候，给他们的粮食的补充，金钱的补充，这样有了一个良好的环境，最终取得了很大的成功。后来他总结他成功的经历，我想就是国共两党的领袖为什么推崇他，离不开他的书来看，是因为曾国藩的实践是把中国的儒家、法家和道家思想有一个完美的组合。100年前曾国藩可以把原故时期的儒法道在他那个时期进行一个融合，领导他这个组织的成功，对我们今天的启示也是这样的，我们可以把一千年以前的东西八百年前的东西，甚至是一百年以前的东西借鉴一下，我们也可以成功的。
我在非典的时候也到台湾去考察过，我们感受最明显的就是台湾民众、台湾岛人民对中国传统文化的继承，不管是在技术企业里面，还是在学术机构里面我们参观了很多有代表性的技术企业，我觉得以儒家文化为代表的中国传统文化帮助台湾企业取得了很多的成功。我是作为一个大陆人去看台湾的感受，不知道是不是准确，下面请我们的台积电的赵总谈谈体会。
台积电上海公司 赵应诚：
大家好，感谢主办单位的邀请。我听了演讲以后，收获不少。
今天的题目我刚才仔细思考了一下，我带想大家讲的故事对我的帮助也很大。我的公司已经创立了18年了，去年的营业额是18亿美元。我们在美国证交所也有上市，在中国人创立的企业当中，我们是排第四个，是落在中国移动、中国石化、中石油后面的。这个企业是张中谋先生创造的，他是宁波出生，然后到麻省理工去读书，然后到美国的一家半导体公司里面工作。在台湾创立台积电以前，也做过通用汽车公司的总裁等等，事实上曾经还是连电的董事长。讲这个故事也蛮有趣的。
我们创立18年到现在，烦恼的诸如管理、就是策略、文化、价值观、公司治理，从来没有纠葛在跨国公司怎么样管理，或者是中国企业怎么样去管理。我们一开始是在美国设立我们的营业地点，一开始是在台湾，然后是到新加坡，现在是到中国大陆，所以我们没有本土市场的，我们实际上就是专门做芯片集成电路的制造的。我们18年的耕耘，担心的第一大问题是策略，比较重要的是怎么样活命。我们那个时候在早期的公司里面工作，会遇到一些海归、土鳖之辨的，我们那里也是有洋狗、土狗的。事实上我就是土狗了，实际上洋狗也是到外面读书什么，然后在国外的公司工作一段时间，实际上他还是中国人。所以我们的董事长一开始就希望我们可以做世界级的的企业，因为我们是没有所谓的本土市场的。从那一天到现在，我回顾公司的高层第一任总裁，第二任总裁是老外，第三任是董事长跳下来亲自要做几件事情，就是要建立公司的愿景、文化和价值观，还有深化“法”，就是管理制度。
第一个是愿景，他亲自写了公司的十大愿景，十大经营理念，并且亲自授课，所有经理以上级别的人都要听他讲课，他就是要深化他希望实现的文化和价值观，我管理只讲一个故事，这个是我反思的问题，这个就是绩效考核，西方在这个方面是很严格的，一定要分一个高下的，100个里面当中挑选出十个最优秀的，五个最差的，中间就是随便了。那么好，挑出这个绩效优劣的时候，第一年、第二年大家不以为然，慢慢就不是这样。绩效考核和你的升迁和你的奖励挂钩了以后，大家就不满意了。是不是最优秀的人一直可以维持最优秀吗？连续三年是最优秀的，那么第四年就不行了，那么他下来了，最后就离职了。所以我们一定要掌握自己的脉络，为了使自己的公司成为世界级的公司，一定要有自己的脉络。
事实上我们这里有东西方的冲突的，我们的公司里面都是日式的，或者是家族式的，都是终生雇佣的，还有一个是集团式的，比如说是母子持股等等，那么就要求公司的经营是经营和管理分开的，在公司里面成立高薪的薪筹，还有是成立独立董事。现在大陆也是这么做的了。以上就是我的一点小小贡献。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
台湾最大的厂商台积电的老总给我们谈了一些经营之道，我们这里还有一位印度的代表，这位代表来自印度第二大的软件企业。目前在世界上比较有吸引力的国家就是印度和中国，有一些人对中国和印度的发展也做出了判断，有的人认为的中国发展后劲足一些，有的人认为是印度发展的后劲足一些。
那么我们请INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal给我们介绍一下印度这两年发展的经验，尤其是在印度软件方面，有什么经验是值得我们中国人借鉴的。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
非常感谢，尊敬的主席先生！而且我也感觉到非常的高兴能够在此来参加这次会议。我觉得我能够与中国的企业家分享这一话题是非常的感性的。
讲到这个产品链或者是产品流通方面，我的确有很多的经验可以和大家分享的。从这个方面来说，我们可以看到在有些方面硬度的管理是非常独特的。美国是我们的主要市场，欧洲也是我们的主要市场，目前中国的市场也是发展非常快的，有的时候我们也会和中国方面进行合作的，所以我对中国方面的并购是非常感兴趣的。
我们再看一下，我们的系统在全球并购的过程当中是怎么样来运作的。我们当时是1995年，我们的创业基金仅仅是250万美元左右。我觉得我们是印度第一家在纳斯达克上市的公司，现在已经募集到了20亿美金，现在一路上升到470—480亿美金，而且我觉得我们现在不仅仅是一个IT行业，同时在咨询业务这一块儿也进行一些全球性的业务，现在我们旗下遍布全球有45000的工作人员，可以说这个是软件行业在全球范围内比较大的公司。在这个层面来讲，我们需要做的工作还很多的。我们公司在进行国际化战略的时候，我们也愿意把国际化的经验和中国的同行进行沟通和交流。
我觉得中国式的管理方式是思维比较明确，而且我们非常自豪的就是西方所具备的一些管理理念和管理方法，这不仅仅是一个管理理念跟进的问题，其实他们的语言，让我们理解下来就是西方引进的管理方法，他们背後的管理理念是怎么样的，学习这个管理方法以前和学习这个管理方法以后的精神。对企业家来说，还要了解到这个企业的愿景，让它成为全球最大的软件服务商，这个是我们面临的最大的挑战。我们观察到这种挑战以后，然后纳入到全局的战略里面，管理层了解到这个愿景以后，就会进行管理策略的挑战。
我们到中国开拓业务的时候。我是亚洲人，大家都是亚洲人，亚洲人通常来讲的话，我们一直是讲求速度，企业发展的速度是非常快的，而且从这个层面来讲的话，企业发展到一定程度，我们希望在国际化方面发展速度也是比较快的，但是我们从这个西方市场学到什么东西呢？特别是他们到印度以后，采取了当地的管理方式，雇佣当地的人员，我觉得仅仅是从企业的增长角度来讲是远远不够的，我们必须要注重企业的赢利能力。如果说我们只是往企业里面投钱，扩大规模，然后让它增长速度非常快，但是不注重企业的赢利能力，这个不是特别好，同时对客户来讲，对体的雇主来讲都不是一个明智的决策，这个也是非常重要的一个经验、教训。
从西方市场我们还学到一个就是质量，质量是非常重要的，质量也是很重要的一个方面。我们不管在哪里进行企业的运作，都是以人为主的，所有的产品的质量都是由人管理的，我们从西方的市场运作所学到的就是战略的分割，因为有些时候我们总是想投机取巧走一些捷径，有的时候要开发出好的产品把产品的价值介绍给我们的客户，我们的客户就会为此而付钱的。我们不仅仅是销售这个产品，而且还有一个销售产品以后的附加值，这样就没有人可以抄袭你的产品了。
我们是来自印度的，也是来自亚洲的，我为我们亚洲的文化而自豪。
另外一点就是从中国的层面来讲就是关系学，因为我们不仅仅是做贸易的问题，而且在很大程度上，我们做企业就是做关系，所以必须要有非常好的管理层面的关系，还有管理层和企业之间的关系，还有和员工的关系、客户的关系，我们必须要建立起一个长期的关系，这个是非常重要的。比如说对客户来讲的话，如果我们能把客户变成一个长期性的、一辈子的合作伙伴关系，这个得企业的长久发展是非常不错的，这个就是我们从亚洲学到的一些经验和教训，我们也可以把它纳入到实践当中去。
比如说我们在美国投入到20亿左右的项目，80%—90%都是来自业务的，刚开始创始阶段是在模仿，而且还有一点就是你在提供产品的时候一定要记住，要竭尽所能。而且要有所为、有所不为，对技术含量很高的企业千万不要做，这一点对要进行并购的亚洲企业是非常重要的。如果说你承诺了要给客户在一定时间内递交一定的产品或者是提供这样的服务，那么说到就要做到。还有一些就是 在企业运作的过程当中有一个知识产权的问题，比如我们和欧洲或者是美国的企业进行并购的时候，我们要尊重他们当地的文化，而且要遵守知识产权保护条例，这个是非常敏感的问题。在国外有非常严格的关于知识产权保护的法律，而且你必须要教育和说服自己的员工，你不能盗版这个，不能盗版那个，而且你要了解客户的工作，他们生产的产品是什么，他们设计的产品是什么，在把产品递交给客户的过程当中，体现出自己产品的价值，从这个角来讲，产品一定会有知识产权的相应的费用，这一点大家在进行国际并购的时候一定要考虑。如果客户看到了产品的附加值，他们就会尊重这个知识产权。一旦了解这方面的问题，就没有必要对知识产权进行非常严格的监视，只要说服员工有知识产权保护的意识就可以了，而不需要对每个员工都进行看得见的监视。
我觉得作为一个印度公司来讲，也是一个全球的公司，我们在中国也有大的价值和业务，就是希望把东方和西方的业务整合起来，这个也是我们带给中国的一些经验，谢谢大家！
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
刚才INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal先生谈了几个观点，我觉得很受启发的，一个是从国外进入市场有哪些是需要注意的，比如说学习西方的战略，还有知识产权保护方面。尤其是知识产权保护方面，谈到了两点，主要是靠理论的引导，而不是靠的管控这个是非常重要的。还有他提到了一个关系，这个在中国有一点不齿啊，我们认为搞一个企业是靠管理的，是没有竞争力的，我们应该靠管理去提升我们的竞争力。而我们的印度同行提出了这个词，他提到这个词是用一个尊重的感觉，这个词对企业有很多的帮助，他提到了客户关系学、员工关系学，这个也可以让我们引起再反思，我们反思关系学不对，我跟企业讲课的时候说关系学不对，我说我们中国的企业家是靠左手成功，是依靠勇气、胆量和机遇还有关系学，但是现在我们要用右手成功，这个是需要我们提升我们核心竞争力，我们的管理。但是我们是不是还要依靠我们的关系学呢？有员工关系学、还有客户关系学，所以在今后的讲课的时候，我要提倡两手抓，两手都要用。
下面我们有请万盟的老板、创始人、CEO集于一身的王总做一个小结，然后请各位进行提问。
王巍：
不要谈小结了，还是做一个大结了，非常感谢大会主持人给我这么一个机会，我认真听了大家的演讲，虽然是比较痛快，但是我还是感谢给我这个机会。
我停了大家的演讲，很有意思的，有做期货的，有做IT，还有做制药的，还有台积电的，这么多不同的人坐在一起谈一个话题，有这么大的相同性，那么就是哲学了。还有陈总讲了，也觉得哲学是比较玄妙的东西，我做了20多年了，做过上千人公司的老板，也做过小公司的老板，曾经被管理的理论摧残过，也用管理理论摧残过别人。就像今天一样，想说话的时候没有机会，等轮到我要讲话的时候，我就不知道说什么呢。
第一个是谈管理，我第一个感受是千万不要拿管理太当一回事。管理对每个人来说，都是一个诚惶诚恐的事，每个公司都是如履薄冰。但是从公众的层面来说，这个纯粹是一个娱乐，因为这个是非常个性化的，是几乎没有规则的，如果硬要总结规则，那是教育下一代，到大学里面。对企业家来说是心照不宣的，你这个经验很伟大的，因为你的东西放到别人那里是不管用的，只是在你那个特殊的环境下有用。所以我们的管理千万不能求同，一定要存异。要讨论造原子弹，把人送到月亮上面，这个只有十个人可以谈谈。但是如果说怎么样煮茶叶蛋，12亿人民都有发言权，这个就跟管理一样，12亿人民都可以谈。所以我说不要把管理当一回事。
第二点对管理还是当一回事的，因为管理是一个工具，这个会体现出老板的管理的风格。因为老板要达到自己的意图，那么他奥有自己的管理风格，最好的理论就是有自己的理念，如果觉得自己的财力不够，资格不够，那么我们就请北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞先生，特别是海归，如果是哈佛回来的，那么就照你的办，第二天管理团队拿了钱就开始讲，很多管理就是这样的，所以我非常尊重管理咨询，但是我个人确实感觉到很多情况，管理是必须采取一种工具的，所以是做工具之用的。道、术最后都要有实际的效果，没有实际的效果这个工具是不值钱的。
我们也有很多的客户谈中方和西方的区别，我个人感觉我们是在学习西方，那是一种非常遥远的东西，他是一个高山仰止的东西，虽身不能至心向往之，在目前的情况下还看不见，因为我们是从中国文化土壤里面出来的，很多的东西不管用的，比如说大家都谈“一定要制度化”，我就问，如果你的省长环境都没有制度化，你自己制度化有什么用呢？你的环境没有制度化的空间，那么你要制度化你可以生存下去吗？所以我们与时俱进。
再一个是公司治理，我请了很多的专家探讨公司环境。但是我想是不是需要公司治理呢？如果没有一个非常好的政策治理，那么要这个公司治理有什么用呢？如果我们公司透明化了，那么我们的主管部门就每天来指导我了。到目前为止也就是200多天，但是这个主管部门已经发了200多个文件了，所以我的概念是高度尊重公司治理，也尊重管理的价值体系，我们一定要挖掘出中国本土的公司价值体系，但是这个不是在这里娱乐出来的，这个是各自有各自的高招，要私下交流，要私下沟通。我听了各位的演讲以后，尽管我对个人对管理不是很重视，反正我的公司也不大，慢慢混吧，在现在看来，我必须得好好包装，因为大家都说出一个理论来了，如果我不说出一个理论，明显层次地下了。(大笑)
刚才大家说了一个做管理要基业常青，对不对呢？我相信大部分的人接受这个理念的，但是我不接受的，为什么呢？社会都在变化，我们不说公司是不是产业转型，这个太复杂了，至少我的专业，我是做兼并重组、是搞并购的，大家都基业常青了，我干什么呢？这不是砸我的饭碗吗？(大笑)
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
本来我想让王巍做一个小结，现在他不是做小结了，为什么呢？他披露他的谜底了，因为他是做并购的，最后你企业活不下去，才可以让我并购，是不是？(大笑)
下面允许大家提三个问题，然后每个嘉宾做一下总结。
提问：各位好，我是中国国际电视台的，刚才很多专家都提到了华为的文化，我们知道有很多人都说华为的文化就是一个任郑飞本人的文化，他军人出身的背景，奠定了华为的文化是非常严谨鉴定的文化道路，那么各位老板都是企业里面的老总，那么你们的老板文化占多少呢？企业文化占多少呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：这里面大部分都是第一代的企业家，所以老板的色彩都是很重的，就是毛泽东，他是开创者、是领袖，所以地位很高的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我补充一个故事，我前一段在北大办中国商界领袖峰会的时候，听他们讲了一个典故，张瑞敏的副总是这么说的，张瑞敏至少还没有犯大错误，第二如果张瑞敏犯了大错误，由于我们的执行到位，反而变成了一个成功的典范。(大笑)
提问：我想问一下泰康人寿的陈总，你的这个行业是非常不容易的，我作为一个客户来说，我不是买一个实实在在的东西，比如说我买一个实实在在的芯片什么的，或者是我有一个漂亮的皮肤，这个是有形的，但是你这个是一个无形的东西，作为泰康来讲，有新华、太平洋这种国资的保险也，还有法国金盛之类的保险公司公司他们也进入中国市场了，而且还有很多的洋鬼子也在磨刀了，他们为什么蜂拥而上呢？因为中国有很大的潜在市场，美国人都有5—7份的保险了，而中国人仅仅是5%，中国的保险业已经发展这么长时间了，但是中国人的保险意识并没有很大的提高，您作为中国保险业的TOP级的人物，你在这个方面有什么想法呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
因为时间比较短暂啊，我就是倡导中产阶级的生活观，倡导中产阶级的生活方式，买车、买房、买保险是现代人的新三件。一定要买保险啊。(大笑)
提问：我是来自盛奥家具的，我只是问一个问题，因为时间很宝贵，我们的陈总说，他推荐一本书叫《红军精神》，现在请其他的领袖是不是可推荐一下你们在管理方面对你们帮助最大的一本书呢？
台积电上海公司 赵应诚：
好书很多了，你每个月读一本书肯定可以找到自己喜欢的，你经常读就好了。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我推荐的是孙子兵法，如果你已经看过也可以重新再看看。
百润医药(上海)有限公司CEO 肖耿民：
这个问题很难回答的，给员工推荐就是《谁动了我的奶酪》(大笑)，给老板推荐就是《高盛文化》。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
我曾经读过一本书，感动过我的，《世界是平的》。作者是TOM SUN。
王巍：我推荐的就是超级女声。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我推荐一下我的书，就是北大管理学院出版的，外面的书架上面有一排都是我们写的书，有10多，最近的是比较好的，是新编《人力资源管理》，这个对员工和老总来说都是非常好的。
提问：刚才台积电的老总谈到人力资源考核的时候，说到西方的管理方式和我们东方文化、东方理念有一些冲突的，我是做人力资源管理的在日常的管理当中也遇到了一些这个问题，但是很遗憾的是我们的老总没有把这个答案给出来，所以我想问一下这个问题的答案。
台积电上海公司 赵应诚：
关于绩效考核，我只是一个案例，是我们传统的文化和西方的这个制度，如果说和这个绑得很死，我们发现这个在执行的过程当中是很不容易被员工接受的。
提问：后来的解决方案呢？
台积电上海公司 赵应诚：
就是坚持做下去，和我们的员工进行沟通。GE里面是把最后的10%当做杂草一样砍除，他是比我们更加强硬的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
下面是最后一个程序了，每个嘉宾给我们的朋友们一句话。
我觉得我们今天探讨的话题，我的话是“时候到了！”今天我们由环球企业家杂志主办这样一个论坛，来研讨这样一个话题“跨越边界—中西方管理融合的时刻”，这个时刻已经到了。
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
我也一句，东方的道、西方的术，都是18般武艺，各取所需。
台积电上海公司 赵应诚：
我觉得最好的管理方法是西方和东方最好的融合。
百润医药(上海)有限公司CEO 肖耿民：
大道也要有术，开创中国人的跨国公司。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
向你旁边最优秀的企业问几句就好了。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
我的结论就是，未来十年到二十年左右，中国有很多的跨国公司崛起，我们可以学习西方最先进的管理技术，然后重视一下亚洲企业和文化的价值，这样每个企业可以吸取知识，创造自己企业的独特性，赶上欧美的企业。
王巍：
从并购的角度来看，中国企业管理的最高境界是“生的伟大、死的光荣”。(打笑)。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我们再次感谢一下我们今天会议的主办方。
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