中国品牌的全球化成长分论坛实录

　　由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。新浪财经全程独家直播。以下为9月28日下午分论坛中国品牌的全球化成长对话实录：

　　主题：2005年全球企业家高峰论坛——中国品牌的全球化成长

　　时间：2005年9月28日PM

　　地点：上海国际会议中心C＋D厅

　　主持人：大家好，现在我们的论坛开始了，首先我先说明一下，因为我临危授命，所以很惶恐。主持方面我说一句实在话不是很有经验，首先说一下，大家比较容易原谅我。今天的话题，我想大家很感兴趣，然后首先介绍一下各位嘉宾。在座的嘉宾我也不是很熟悉。还是自我介绍一下……

　　程开训：海信集团程开训。

　　吴坚忠：我是物美集团的吴坚忠。是做大型超市，便利店我们在华东地区，以北京地区有大量的便利超市。

　　张若玫：我是张若玫，我在美国创立两家上市公司。

　　卞华舵：我是江苏远东集团。我本人做培训咨询业。我们远东集团从事医药方面的。应该说是民营企业当中的代表。

　　刑志新：大家好我来自于微软，我临危授命是诚惶诚恐。我只是想谈一下我的体会。谢谢大家。

　　姚远：我是姚远，来自于金戈铁戟公司。我的身份比较合适一些。我既不是各个企业方面的代表，我只是专业的机构。品牌方面，我本身致力于研究，在实践中去学习。我想这次论坛一个情况，我想在全球化的时候，包括中国目前企业的一些品牌经营的现状，我想从我自己的体会中间，包括在国内看到的一些状态，包括在国外看到能够让自己感受的品牌，各个方面不是很熟悉，国外看到国内的品牌有一个现象，很少。确实比较少。这样的感觉是非常的失望。当然这个也是出于自己的热情，致力于这项研究，中国品牌、中国制造，很多人沉迷于中国制造上面，还有中国设计，包括包装，这些问题其实都是一些手段的问题。如何从这些手段中间提出品牌的核心问题是什么？我想有很多方面的手段，也有很多方面的问题。大层面理解也是手段。我想这是一个很严肃的话题和庄严的话题。就国际化的全球化的成长来说，我认为首先是品牌，我们的生产，我们的高度，包括咱们这样的使命感，如何造成的？这是需要考虑的问题。从一个区域到另外一个区域，从中国到其他国家，到外星球。我觉得很有意思，因为做的这些工作，完全出于热情，就品牌创新方面来说，今天来的几位嘉宾，有微软公司、海信部门等等，几位嘉宾刚刚在会前就聊了一些，有一些精彩的观点，包括过程中间，创建到现在的过程中间有很好的想法，有一些这样的经验。借此机会我想大家能够倾听我们的嘉宾的经验一些想法。一起分享一下。首先从我们的程开训开始。请他跟我们分享一下。

　　程开训：非常感谢环球企业家杂志提供这个机会。今天分论坛的题目是“中国品牌的全球化成长”。我准备不充分，只准备了一个小稿件。这个场合准备小稿不合适。但是没有办法，我在网上一直非常密切的关注大家对我的评价，海信成立以后，面临很多问题，在同一个渠道里面出现4个法宝，为此有人发出疑问说海信首先讲清楚你是谁？然后你才有资格来实行多品牌的操作。海信是谁？我也说不清楚。我想目前中国创业时期的99.9%的企业没有说清楚你是谁？但是这阻挡不了中国企业国际化的潮流。

　　去年我曾经代表集团去巴基斯坦，我们在巴基斯坦的工厂举行开业典礼。那个工厂是巴基斯坦当地非常有名的私营企业，兄弟三个一起创立三个集团，海信仅仅提供核心价值和技术支持。这个工厂在巴基斯坦一条街上到处都是他们为海信集团做的工厂做宣传。投入很大。这个是大金桥在巴基斯坦的总代理，我问一个老板为什么选择海信？他说从趋势上看5年以后的家电市场肯定是中国品牌的天下。所以如果今天不抢断中国的品牌，5年以后我的生存就有很大的问题。那么海信在欧洲也有非常重要的战略合作伙伴，是家电营销商。他们在主营海信，但是他们做海信一年多，业务亏损，收益不及他广告支出，我问他为什么花这么大力气做中国的家电品牌。他说如果昨天是日本的时代，今天是韩国产品的时代，明天将是中国的时代。而且这个时代已经不远了，因此选择中国的海信，实际上我们投资自己的利益。我用发展中国家的例子和发达国家的例子，说明至少中国家电企业国际化在全世界已经十分的现实，这是中国经济整体提高的结果，是家电产品共同努力的结果。国际化来了，如何做好实现中国品牌的国际化？这是我们今天分论坛讨论的一个问题，海信今年到12月底，海信销售5亿美金，我们考虑科隆以后的科隆市场，他合并以后两个企业大概有10多亿美金，在中国国际化的企业里面，已经初步具备国际化雏形的企业里面这个数额不大也不小，从目前的国际化来看，品牌的国际化不是当务之急，为什么？以劳动密集型为成本的，海外收入还是为生存而战，海信从现在开始大幅度推进在海外的销售，根本目的还是为了生存，今天不都出去明天就会死掉，企业的品牌实力不足以实现国际化，但是不能说企业在国际化上面不重要。我在80年代到海信工作正好赶上海海信在二三级市场在网络拓展，海信如何做品牌的？一个质量，因为质量是品牌的核心，是品牌的杀手。质量砸牌子，市场恢复元气十分困难。第二是诚信。对经销商有诚信，保护好市场秩序，让大家都能够赚钱，第三、政策要持续长久，产品结构价格结构要跟的上，最后其实经营好售后服务，今天这些原则依然是我们做市场必须遵守的基本商业原则，海信重点市场在欧洲、北美、中东澳洲几个地区。时间不长的业务中，我们体会中基本规则也是国际规则，保守产品质量，遵守诺言，提供好的产品支持，服务到位，是初创海信的国际品品牌的重要基础。消费者选择你的产品不是广告，而是产品的功能性能和质量。这个道理在全世界都有道理。我们在日常的国际交往中发现，全世界都在瓜分抢断中国有前途的有理想的家电品牌。但实事求是说他们选择非常的正确，也牵涉到你的质量，你的质量会不会提供的可靠的保证，政策会不会提供可靠支持，划分是不是保证它的利益。第二品牌国际化要量力而行，我们要根据自身的财力，市场程度的不同，采取不同的方式稳步推进。海信目前的国际市场的推进有三类，第一类是已经有市场基础和品牌影响力，采取建厂的方法，巩固市场占有率，根据市场情况考虑品牌形象，考虑市场销售。对新进入陌生的市场，海信选择成熟代理商进行市场渗透，海信的目标通过稳步运作，逐步将第三类市场做成第二类市场，要将第二类市场做成第一类市场。比如以俄罗斯为基础的东欧市场等等市场，首先建立国际化的营销网络。这是我们的任命。

　　中国品牌在全球化成长第二个关键性的措施目标，自身的品牌在当地的迅速成长是非常的重要。比如我们南非的工厂，海信电视机在南非已经达到15%，在意大利有工厂。这是中国品牌在全球化成长中我个人的体会，谢谢大家。

　　姚远：陈总说的不是话题，但是还是非常的切入，只是步骤联系方面的点，这个问题有没有不同的意见，我们等一会再说，下面有请吴坚忠说一下。

　　吴坚忠：大家好，物美商业集团说全球化可能过早，有两个特点：第一中国营销市场足够大，我们可以做中国市场，第二个问题是我们从中国现代超市行业，从近10年，我们也正在学习提升和打基础的阶段，意思是我们自己家门口的工作做好是首要的。但是不说全球化，不去国外开业，意味着不介入国际化。人家到你的家门口开店，沃尔玛已经来到我们的国家，也在跟物美进行市场竞争。前两天，或者上个月，月初月末我们开两家大卖场。在家乐福500米以内，北京的饭庄是北京最大的商业住宅区。同样的中关村有一个家乐福，是最好的家乐福店，我们在这里开了一个卖场。物美一个月不约而同捱着家乐福的店开，我们做这个事情，我们也考虑物美在家门口有市场竞争力。第一个国际化有市场挑战，第二个做连锁超市的时候，本来连锁超市从国外来我们通过学习积累，我们和他们的竞争，有两点：第一管理操作当中，用国际惯例国际先进东西运作。第二点，要有国际的视野，吸收一些在外资企业甚至国际人才进入我们的部门，同样我们国内

零售业的同行也做这个事。就需要人才的国际视野和国际化操作。第三点就是基本国际化。03年11月份物美在香港上市，实际上已经有很多的国际知名机构和资金进入了物美。最近他们一直非常看好物美。物美

股票从5块钱涨到13块，说明什么问题？资本运作当中我们也进入国际化，人才视野国际化，加上资本市场国际化，把我们的还不很成熟的中国品牌，零售品牌推到前面。我们觉得我们也要去考虑我们中国的零售品牌如何国际化？这是我们要重视的问题。谢谢

　　姚远：我们请张若玫演讲。

　　张若玫：先简单介绍一下我们过去的经验。这些经验国内的企业家可能有一些帮助，大家共同的成长。

　　1994年的时候，开始创立第二家公司，在美国，创立集成平台的产品。大企业需要不同的信息。这在欧美是个大问题。这个公司刚刚创立的时候是自己自费创力。几年以内，我们公司在99年上市的时候，那个时候全美10大最好的公司之一，我说这个原因，公司成立以后在世界上很多国家，我们公司在美国30多年，我的美国梦实现了，但是中国梦刚刚开始。怎么说？我希望在美国成功的经验能够带入国内。因为在美国很多以高科技的高创而闻名，我创立的公司以高科技闻名的公司打败他们。中国全球化，一个企业最重要是求生存，生存以后自然会发展。而不是为全球化做全球化的东西。你必须先考虑产品然后才有品牌。当然品牌必须很早的时候开始培养。94年我们公司只有10个人的时候，有人问我，说这是怎样的公司？我说是全球化的公司。2004年的时候，决定自己进入国内的市场，重新开始。到国内发展市场。这是我做得第一件事情是把公司定位为中国的名字。为什么？因为这个中国名字是代表中国企业和传统的神圣。这是原创的公司，能够在国内吸引优秀的人才，可是又能够以西方的管理方式创造最有创新性的公司。我的软件公司假如说在国内市场成功，然后到全球成功，那么所有人都不会小看中国公司。我们一开始是求生存。不是一开始搞其他的东西。但是一个公司需要有好的名字，有正确的认识。我自己来说，一个公司取一个中国的名字是优势而不是劣势，同样的这个公司成功以后，有国内市场的成功，必须走出去。

　　姚远：下面请卞华舵演讲。

　　卞华舵：利用这个机会和大家分享一下我近期的全球化、国际化，中国企业如何走出去问题的思考？过去我在大学里面当老师做咨询做培训。现在从事管理实践。谈品牌化成长，首先中国企业要做强做好，今天利用这个机会发表三个观点：第一个观点，我们首先进行思维的创新。我们思考问题的方式要改变，所谓思维创新的突破，要改变三个思维，第一树立链条的思维。就是我们过去过渡关注企业和企业之间的竞争，要专项整个供应链的竞争，企业是生态圈，现在我们要树立链条的思维，而不是单个企业的思维，这是非常重要的变化。比如家电业，现在生产电视机根本不赚钱。比如过去两年当中，钢铁非常的赚钱，比如宝钢是新型的资本，他是赚钱。但是当原材料飞速高涨的时候，我们的生产的制造优势不复存在，因为制造很难消化，原材料成本的上升，所以企业跟企业之间互相竞争没有必要了，因为整个的链条，制造环节不能赚钱，中国是制造工厂，但是制造环节不能赚钱，所以没有意义。所以今天谈链条思维，他很重要，比如纺织业，他生产棉花是农民完成的。棉花织成布，布经过染色加工处理，最后变成成衣是一个环节，成衣以后可能还有整理销售阶段，所以现在生产药品也是这样，生产药不赚钱，但是卖药很赚钱，我们必须处理价值链如何分配的？这是要树立起来，第二思维变化，应该树立竞合思维。什么意思？大家不要老谈竞争，企业是一个生态圈。我们的成功不是打败对手，而是奠定在我们几个环节共生共舞。我们在供应链分工上我们共同合作。比如说出版业。现在作者写书。写书不赚钱，但是卖书人赚钱。卖书人水平不高但是赚钱，写书人水平高但是不赚钱，所以很多人卖书了。99%的书是垃圾。因为写书本短平快，搞一个操刀手就可以写书。这个价值分工非常不合理，所以大家要谈判，写书，卖书，出版社都必须赚钱，这个链条要协调。第三是无边界化。其实什么是全球化国际化？我们走出去是全球化，其实这是一个误区，这是常识性的错误。我到了韩国有体会，韩国小，所以他必须走出去，到了新加坡更有体会，他不国际化就没有办法生存。中国不一样，中国太大了，所以中国要国际化，必须把自己的事情做好。第二个观点，所以我们说，现代这个社会里面，中国的本土生产，比如上海办一个企业，你就已经参与的国际化的竞争。并不是说走出去，比如家电，海信他生产电视机，就要和国际品牌竞争，很多企业跟国际品牌竞争，我们手机跟国际品牌竞争，不是说这些东西国际化，在国内已经国际化了。很多行业，包括我们物流行业也跟家乐福、沃尔玛行业竞争，作为中国人，作为中国企业，你在哪个国家不重要，将来这个事情不是在中国的问题，你中有我，我中有你，这好比古代文学一样。为什么？因为生产要素在全球范围内自由组合，中国企业可以引用外国人才，这是国际化。外国的企业用中国的人才也是国际化，中国的产品销往国外也是国际化，因为无论是生产的要素在各个层面都在制约着你，所以任何一个地方的优势，已经不能被地方所制约，比如中国的劳动力有优势，但是美国的企业可以在中国办工厂，他利用中国劳动力的优势。我们说中国人没有钱，可以利用美国的资本市场，到纳斯达克上市，到纽约上市。你到纽约上市的时候，是运用国际市场，所以没有钱没有关系。到美国搞钱，没有劳动力复杂关系，可以到中国的西北地他有廉价的劳动力，所以任何地区的优势，不能被他本地区的国家所独享，他生产要素是流动的。所以中国的企业家必须没有边界，什么中外的差别都必须消失，所以现在谈品牌必须思维创新。第一个创新是企业的思维走向链条的思维，第二思维变化，树立竞合思维。第三无边界的思维。

　　走向全球化，必须把本国的事情做好，建立本土优势，是中国品牌国际化的关键。去年搞一个评比，海信名列95位。实际上据我了解，青岛啤酒在中国的影响力很重要，中国的民族企业在世界里面占一席之地。当然中国要出现一批大品牌的企业，但是我认为，中国建立本土化的品牌，有非常重要的战略意义。比如说，我们海信科隆的例子，我生产空调、生产彩电，在本土不能把世界很多企业打败，我在中国斗不过松下，你到日本能够打过他吗？根本不可能。因为中国是正在成长的市场。中国的市场太大，所以中国的企业，首先在内部事情多做一点把中国的山河保住，就是进军国际化市场，我在中国挤压过于市场，就好比在美国占领市场性质一样。很多人不理解这个意思。其实在中国把美国打败，这个国际化意义，比在美国办工厂意义还要长。这个方面我们有很多的误区，所以现在我是感觉的。举例中国的房地产业，现在排名第一的房地产业，总量有不过2%。比如远东电缆，他在中国占前三家，占整个电缆行业2/3，我们连续7年第一，但是国内的市场总额，不过2%多，现在我们腾不出手搞国际化，我们认为把中国的山河重新洗牌，设置一下，还来不及做，中国的市场太大，还要做国际化？我们新品牌已经国际化，但是这一块，出去我们哪一天我们市场份额2%能够占到20%，这个时候进入世界其他领域不迟，所以同样房地产，现在到其他国家办房地产企业不必要，只有国内兼并重组就可以了。这是建立全球品牌的基础，我们千万不要忘记，中国是大国，是成长性很强的国家，只有把中国的市场守住，站稳，就是中国民族全球化观点。这是第二个观点。把本土守住就是国际化。这是很重要的观点。

　　第三个观点，中国的企业要想建立全球的品牌，关键在于链条，在某一个环节上面链条有两个含义。一个纵向，一个横向链条，现在从全球体系分工来看分三个层面：第一个层面，生产制造中心。中国现在很多地方，包括上海这样发达地方，也是处于生产制造阶段，第二研发中心，主要是技术上的领先。现在跨国公司很多私营大企业，把研发中心往中国放。还有顶端的，叫管理运营中心。比如可口可乐他的生产制造厂在世界各地。他的研发中心，它的配方，是很值钱的，但是即使某一个企业，找到可口可乐的配方也没有用，因为他最值钱是管理运作中心。他是品牌的管理。可口可乐已经成为美国精神的象征。如果你动摇他的精神内涵，不仅可口可乐公司不同意，消费者不同意，美国也会不同意，因为他是品牌的象征。

　　比如微软管理中心在美国，研发中心在已经开始向其他国家转移。第一步转移生产制造，第二步转移研发，这个垂直分工当中，中国需要不断的攀援。首先成为制造中心，然后慢慢的建立研发中心，然后变成管理运营中心。我们必须从自主设计到研发。

　　从垂直看我们看全球供应链体系当中看看中华民族的优势在哪里？比如炼钢，有很多原材料，如果中国生产铁矿，原材料有优势，这一点我就可以对全球产生影响力，有谈判的砝码，比如微波炉。南方有一个非常著名的格兰仕。他已经在生产制造方面有先进的优势，在全世界不得不认同他在电盘的有优势，销售有优势。我们寻找优势必须在链条上面寻找优势。

　　第一资源优势。全球品牌有优势，必须在资源上面有优势。比如伊拉克有时有，他控制了石油，原材料就控制了。有一些国家打仗，是为了控制石油。刚才是资源上面有优势，第二资源整合，看能否找到优势？第三就是从一个民族的历史和文化的角度看能否找到优势，所以中国的企业要想形成自己的品牌，必须在价值链供应链某个环节奠定优势。所以从宏观的视角对今天的问题做一点思考性的参考。谢谢大家。

　　姚远：卞华舵不愧做老师的。讲的很好。下面有请刑志新先生演讲。

　　刑志新：我大学毕业一直在外资企业工作。刚刚听了卞华舵总的说话我更紧张，我本人来自不赚钱的行业，就是软件行业。做电视机不赚钱，现在做软件也不赚钱。同质化现象非常严重。我还是非常感谢主办单位给我们这样的机会，在很短的时间里面对基本问题做思考，第一个问题什么是品牌？第二个到底谁帮助微软建立这样全球知名的品牌？刚才卞华舵影响当中，提到两家公司，可口可乐，一家是微软。这两家公司在全球排名第一第二的品牌。其实这个问题，希望大家思考一下，微软公司，我们其实是规模不是很大的公司。从人数上来说，到今天为止，5万名员工。从发展历史上来说，我们今年才步入30年，微软才成立30年，微软所在行业在中国不赚钱的行业，在中国一直专注于软件行业。为什么这么规模不大的公司，这么的年轻，为什么这么小量的公司有这么大品牌？我想在中国我们看到比尔盖茨先生是家喻户晓。比尔盖茨称之为公众人物不过分，为什么企业家可以成为公众人物，有什么品牌效应？我听了张总和姚远先生的对话得到第三点，就是其中最重要的一点，当时姚远先生说一句话，他说品牌从梦想开始。这一句话，创建品牌从梦想开始，这句话我听了，就感觉心动了。为什么？大家知道比尔盖茨先生30年前成立微软有一个梦想？很多人都知道。让我们的电脑在每一个桌子上做家用电脑，这是简单的梦想，现在来看也是一个现实，基本上每个办公桌上有一台电脑，但是30年前他有这样的梦想。我们叫做愿景。正是这个梦想带领之下，微软在不停的努力，我们在80年代进行

WINDOWS研发。我们有WINS97、95。这是过去30年代的梦想实现了。现在微软有一个新的梦想。不知道在座各位有多少知道微软新的使命。这个梦想相比于前30年的梦想有一点虚。

　　我举例，上个星期有一个台湾的合作伙伴，台湾有一个便利店，在上海也开了一家，在台湾有7-11的便利店。他为什么做这么好？在台湾继续创造价值，提升利润，下一个业务增长点在哪里？他考虑这个事。他们找到一个业务模式。他们和网上的零售店进行合作。因为台湾，大家知道有几个机会，第一首先到网上购物，有一个不信任的问题。我可以到网上购物，但是不放心。这一个7-11在台湾看到这个机会，既然大家担心信用，我也有这个零售店，可以为网上店提供这个信任，还可以做网上营销分销点，想跟网上店进行合作，展开合作竞争。这是非常清晰的模式。但是要实现不容易。我和网上商店进行互动，整个的现金流怎样进行周转？和银行客户之间的支付，以及物流等等，面临具体实施。从通信角度来说有一些困难。这个时候很显然有一个信息化的手段。有一个厂商在台湾建立合作伙伴，竞争当中和IBM等几家软件公司进行合作。最关键的他们的解决方案能够帮助7-11碰到的商业问题，所有想不到的问题，都可以想到。而且实施起来非常快。第三价格不贵，跟同类商品相比非常的便宜，我举例的意思，是说明什么是潜力突破？如果7-11不这样，他可能在台湾做的很好，但是他希望好上加好。软件行业可以帮助客户提供增值的服务，这是我们微软的接下来30年的一段时间的新的梦想，正是在这个梦想驱使之下，微软推出新的产品。第一点是梦想，第二个是品牌。微软之所以成长，是因为把品牌做得很好。品牌就是品加牌，品就是品质、品味。微软可以成功，和他的产品在研发上面的投入是分不开的，到今天为止，微软在研发上面的投入很大。

　　他创业期间没有资金，但是比尔盖茨掌握了人才。对人才的把握。比尔盖茨说过，微软其实改变用了20多个老外是他最核心的资产。如果这20个人走了，微软什么都不是。更加厉害的，对比尔盖茨震撼的就是我们WINDOWS里面的老大老二离开了微软。其实对他进行反思，我们觉得是不是新的使命没有让我们的公司的员工认同，沟通方面有问题。但是从另外角度可以反应出公司对人才的重视。比尔盖茨最大的竞争策略是找人才。找到值得他信赖，分担忧愁的，最后身上有特殊的技能，让他们有所依赖的人才，他对这个人才做了总结，他成功的关键就是对人才的重视和投入。只有人才才能不断创造优势的产品。

　　接下来一年当中，微软有一系列的非常酷的产品，90年代我们有WINDOWS的划时代产品，以后微软会陆续推出好的划时代产品出来。这是技术上面的投入，品质上面做的投入。第三点还有牌，是人们对品质的认知，大家对这种产品的认知，和认同的程度。这是牌的意思。微软的牌有一个很有意思的问题。今年有这样的品牌，大家印象当中，微软的广告推的非常的顺利，包括我在微软做了8年，脑子里面没有让我印象非常深刻的有关于微软产品的广告。但是关于微软的宣传却非常多。当时我上大学的时候，那个时候是WINS95，还有一首关于WINS95的歌。是童安格唱的。

　　一个品牌再好，自己说，别人未必信任，但是由于第三方帮你宣传，可能效果好的多，为什么做宣传？因为跟品质有关系，你只要有实力，别人才愿帮你。展开双赢。品和牌是分开的。中国的老话：“酒香不怕巷子深”。酒香就是品，就是品质品味，有人宣传这个酒香以后，他就变成了牌，那么我总结，第一个就是梦想，第二是品质，技术。第三是宣传。当然可能还有对手在某种意义上也是帮助过微软，很多情况下，竞争对手某种意义上也对一个企业的品牌的宣传产生很大的作用。最后我想说，不要为了做品牌而做品牌。这是中国古人的一句话“要学做诗，工夫在诗外”。做品牌，其实功夫在品牌之外。谢谢大家。

　　姚远：谢谢。刚刚大家沟通的问题和发表的精彩的观点。其实作为主持人，这个工作不大清楚的我来说，可能有一些观点没有机会说，今天谈的话题中间，针对这次话题来说中国品牌的全球化，我们首先从直观性来说，首先谈中国的品牌，后面是全球化的成长概念，我们对于全球化成长必须非常的清晰，什么是中国制造？中国制造不代表商品在中国加工就是中国的。我们提供中国什么样的东西？是好的东西？还是深的东西？还是精的东西？还是浅的东西？刚才在会谈中，也提到了。中国人口很多。从这样的概念中间，中国的品牌，中国人在全世界都有，有没有国际化？很多中国人不理解。我在意大利碰到一个年轻人问他知不知道上海？他居然不知道上海。我们给别人什么印象？我们刚才谈到区位的问题，怎么样把中国企业到国外去，这是全球化的概念，我想我们中国品牌意义不容忽视，中国品牌是什么样的品牌？我们谈这个话题，很不错。因为本身几位嘉宾就可以代表我们的企业，包括品牌中间，走的比较快的。也是看的比较高的的状态。我想说的就是我们中国品牌如何来说明我们是中国制造，不仅是贴一个商标，就是贴上中国制造，也知道是中国的价值，不仅是中国生产。包括整个东西的制造设计都有很多不同的意义。为什么这个东西是中国的？价值在哪里？包括接触的很多的东西。包括很多国外企业到中国来，如果他们用我们可以听得懂的语言告诉我们，我们没有怀疑他不是国外的，他就是国外的牌子，他是美国、瑞士等等，但是我们能够接受他，他如何告诉我们？我们如何接受？我们同时用什么方式告诉别人还有一个体会，前年巴黎街头到处贴着《英雄》电影的广告，他会以为不是在国外。这是很好的现象，这是品牌的现象，他们为什么接受我们的功夫呢？他们对中国的印象是什么？这可能中国能够让他们接触到明显的象征。这些问题中间，我们谈的时候，有一些问题不要那么沉重，而且品牌问题首先要做到是差异的问题，有什么差别。然后考虑差别中间有什么样的竞争，1万家和1千家的竞争概念是一样的。针对品牌这样的话题，我想听听这次台下几位代表还有什么提问？或者有一些建议？我想听听大家的意见。有谁踊跃，或者有一些想法聊一下，我们一起沟通分享一下。

　　记者：各位嘉宾你们好，刚刚有一位嘉宾，我的问题是《每日新闻》的记者，我有一个问题，刚才嘉宾说品牌国际化成长方面，昨天属于日本，今天属于韩国，明天属于中国，韩国、日本面临的情况是国际竞争激烈，中国的品牌化是不是也跟韩国、日本同样的情况呢？还是他有什么不同的地方？谢谢。

　　程开训：刚才发言当中引用一个观点，是著名营销上的观点，昨天是日本的天下，今天是韩国的天下，明天是中国的天下。现在中国三年有7300万的彩电销售量，4500万的空调，5500万左右的冰箱，确切说，从03年末开始，到04年，在中国本土生产的家电，国内外销量基本是对半。从今年开始，出口到国外的销量开始超过中国本土的销量。今天说中国的品牌，比如家电，在全世界讲清楚你是谁？是个问题。我也同意刚才张女士说的问题，一个理想的企业，初创时期的时候，应该在心理描绘好我这个品牌将来是什么问题？其实海信我们已对自己的定型有描绘，但是消费者必须接受。全世界最著名的惠普，初创的时期也不知道今天要做服务？中国的家电企业到今天为止给全世界消费者留下的印象，为什么海外市场大批量的接受中国的家电。关键是我给你带来利益。相同的质量，可以有更低的价格。

　　比如在美国，电脑2美金一台，就疯抢。那是美国！对低廉的产品也有如此的兴趣。所以低价是畅通无阻的。全世界包括日本的企业，韩国的企业，对中国的家电企业。对中国企业有后怕，确实是因为中国的家电企业冲击巨大。为什么说昨天是日本，今天是韩国，明天是中国？家电市场是中国经济的活化石，是中国市场经济摆脱计划经济，自己找市场的行业。我前几天接待江苏的代表团，他们问一个很简单的问题。说如何防止市场串货？对于家电市场来说串货是10年以前的事情，中国的家电企业，尽管目前毫无例外的中国家电企业没有讲清楚自己是谁？因为缺乏核心竞争力，品牌的核心是核心竞争力，是整体实力的凝聚。包括文化质量，技术。包括社会公德。为什么说到明天是中国家电的天下。第一是低价格，第二中国的家电企业最早进入市场经济行列中，这两年大幅度提高自己的质量水平，中国市场在韩国、日本等家电领域、行业不堪一击。因为中国有志气，理想的中国品牌在质量上完全可以和韩国的企业、日本企业抗衡，我可以给你提供更好的服务和物流。包括宣传优势。另外，实事求是说关于国际化趋势问题，是大家的出发点和背景不一样，是中国地大物博。出口也是国际市场的一部分，为什么家电企业急于走出去，为什么推动明天是中国企业的天下？是因为规模太大。今天可以说，在中国本土市场上，空调年收入低于300万，是毫无利润可赚，而目前的中国市场。中国的家电企业超过15%以上的垄断。前5、6位品牌达到70%、80%，再提高一个百分点，投入很大，产出很小。要实现自己的规模，争取上游供应商下游销售商的话语权，必须走出去，这样会耗费更大的成本。这个我们有很深的体会。海信现在在南非市场，彩电销量超过15%，这意味着中国任何一个品牌进入南非市场有很大的障碍，只有投入远远大于资源，才能获取像海信一样的设备。我们最近几年中国的包括TCL，在国外并购企业都要缴纳很多的学费，这个学费是不可避免要缴的。中国家电企业在成长过程当中，成长非常快。靠你的价格质量，靠全球化运作的经验和成熟的程度，明天一定是中国家电的天下。但是中国必须保持，前具有成本优势。

　　姚远：刚才我想我很有兴趣，听咱们的张若玫女士谈一下自己的梦想。因为我觉得这个品牌我想在我们最有特色的企业，包括如何把自己的管理思想在技术层面，市场上面把它发挥体现出来？可以谈谈你的想法。

　　张若玫：我在美国的公司，全球化成功以后，进入国内市场，然后重新在国内扮演重要的角色，在国内市场在成功再走出去，这可能是一个很有意思的经验。江苏的媒体访问我，他说，采访成功的管理者，他们是移民到美国的经验，问我说，过去什么样的原因让我去美国？我说去美国的原因很简单，好奇，带了一个梦去的。我移民回国内来这是比较特殊的经历了。我回到国内是把在西方学习的经验带会国内，不是国内教会我西方的经验。同时我完全相信中国国内的市场是非常大。同时，别人问我，你做全球的市场还是做国内的市场？我做中国的市场。你为什么不做全球的市场？我说中国市场做成功以后，才会做全球市场。刚才谈微软是非常成功的全球的公司。我对国内软件业的看法，是觉得软件是非常小，在国内非常不成熟的市场。但是我相信这些公司可以在国内这个市场做成功，做成熟。这是迟早的事。软件最后一定会成熟。现在不赚钱，但是不赚钱，客户厂商给钱，客户付学费，大家都不成功。当然我希望跟国内教育机构合作，怎么样把软件的观念标准带高？比如国内这不是软件公司彼此之间的竞争，而是说，怎么让客户合作伙伴的观念品质带高，这样大家都赚钱，这是大块，不是彼此之间竞争的小块，这是国内市场做大做强以后，我相信哪一家软件公司可以做成这一件事，哪一家公司可以变成明天的微软。这事实上是一件非常可能的事情。我在微软，主持人说我在美国的经验。我在美国做的事情，是以小及大，有后发的优势，越是公司的情势不是很好。这就更需要创新。特别是软件的环境里面，他是应用的环境，需要针对问题所在研究出问题。提供一个答案，不是化费太多时间提供答案，中国市场有优势？中国的软件市场有印度市场没有办法比较的优势。中国有很大的国内市场。工商业界跟软件是相辅相成的。工商业界提供一个问题，软件业去提供一些方面的应用，这样的状况之下，就有创新，有创新会有一个代表个性的产品。这个代表个性产品就可能产生成功公司。这是统一的。不管哪一个行业都是这样的。一个成功的公司必须有自己的特殊性。在国内成功，然后变的在国外成功。公司必须有自己的特殊性，而且成为创业者，一个人不是环境限制自己，而是自己限制自己。这是中国创业者必须很好认识的问题，假如自己对自己自信，不会自我限制。国内有非常大的市场，不管哪个行业，包括软件，有非常大的环境可以使企业变成市场第一的元素。

　　姚远：接下来我们下面的环节。日、韩、欧美的品牌对于中国的品牌有哪些借鉴？对我们中国公司的企业业绩有影响？日本韩国企业的品牌崛起的状态？过去日本品牌或者欧美品牌的经验，现在是否值得中国企业学习和借鉴？谈谈我们的一些想法。

　　程开训：日本的企业，包括以索尼为代表的企业，我们也在研究索尼，消费电子类，他主要是决策层判断的时候发生偏差所导致的。刚才说，中国市场，中国的企业没有把日本的企业，韩国的企业放在眼里，设立竞争的对手也没有考虑。但是不是说日本企业韩国企业不行，他对中国的企业带来最大的问题，就是包括追赶的问题，可能中国企业需要10年时间才能追上的问题。包括松下日立索尼打交道非常多，他们在技术投入非常大，中国的企业在宣传，说技术投入占到总收入4%5%，很大的数字了。但是第一个，这种投入比例的真假需要看清楚，第二中国的企业所谓的技术研发的投入，和国际上的概念是完全不同的。中国的企业投入是技术设备的投入，一切的投入。国外的这一块不算的。所以摆在中国家电企业面前非常大的问题，如何追赶，如何学习的问题？首先技术。我觉得如果谈技术，中国的家电企业大概1目的0年以后才有资格跟日本韩国企业谈品牌的问题。技术的问题。

　　姚远：谢谢。还有下一位嘉宾。

　　吴坚忠：中国的家电产品有价格竞争力，为什么在未来的一些产品当中，有中国的市场，中国占主导，有几个方面，在产品工业过程当中的特点，是规模效应，中国市场非常大，占领中国市场的中国企业。必定在海外市场有战斗力。这个产品必须有规模性，不是中国劳动力成本低，而是这些产品进入到一定规模，或者规模随着本地的销售变大的时候，产品成本会下降，这是一个重要的优势。比起劳动力来说，是不可阻挡的。规模效应产品的领域当中，只有占住中国的市场，规模就上去了。这样在向国外推广就很容易了。中国的市场在技术创新，品牌管理，文化包容性方面，中国有没有在提升？这对于中国来说，不是天生的，对于中国的企业家，中国的企业，我们有很好规模支撑下去及几个创新的精神，然后我们管理的优势，文化的包容性，全球化过程当中，不是天生就有的。这一点就和我们每一个企业家能够成功和不能成功没有关系。特别是对于技术创新持续的兴趣和追求。在每一个企业当中，必须要有。不然，可能打价格战当中，得到低端客户的过程当中，有规模，但是没有持续的竞争能力，持续的增长能力，可能就要退化，和韩国比，日本比，在日本韩国他们也处于这个过程当中，他们向全球扩张当中，也注意创新 也注意提高，他们有持续的竞争力，对于中国来说，这样的规模取胜以后，下面的持续的增长力没有，品牌的国际化就会出现障碍。这样对于企业来说，都有挑战，不是天生，占领中国市场有规模就可以走向国际化，这是整个论坛值得讨论的问题。我认为这是企业需要考虑的问题。

　　姚远：咱们远东公司的卞华舵谈一下。

　　卞华舵：题目很大。日本韩国都是亚洲国家，但是差别很大。 日本喜欢往西方跑，韩国是中国文化，我感觉韩国对日本抵制很厉害。欧美我们喜欢放在一起说，其他不能放在一起，他们差别很大。欧洲的欧盟，货币也统一，但是每个国家有差异。美国和欧洲有差异。欧洲的个人价值观崇拜。欧洲庸懒。我们谈欧美的品牌，日韩的品牌，放在一起说，实际上有问题，但是我们也可以这样说。整个的来说，中国相对处于弱势，但是中国正在大踏步的前进。他虽然弱大家发展速度快，因为中国在整个地球上很特殊，任何事情乘以13亿是大事情。而且中国在发展过程当中，正因为如此，所以中国的事情，美国欧洲人看中国，他们对中国了解很少，他们还是不了解中国，而且中国人在他们眼中非常的神秘，而且中国烂的东西很多。中国一方面把自己优势拉出来。一方面学习他。日、韩、欧美都值得我们学习。现在学欧美或者学西方，我认为关键是学习他内在的精神不是表面现象。现在我感觉是学习表面的。其实他是内在的精神。他们的内在本质就几点，中国科学精神不足。我们应该学习，科学精神表现在管理上，中国人学习是大概可能差不多。做事马马虎虎。你是选择喝咖啡？还是选择喝果汁，他说随便，你说点菜，他也说随便。这个随便是什么意思？管理上主要表现为他很难建立标准化体系，很难复制。西方人很注重标准化，从来不像中国人也许不、大概，他用数字说话。用数字传达他的指令和信息，我们必须学习西方的这个东西，否则很难在中国建全球化。

　　西方人到中国投资，他一切在战略控制当中，比如说我 现在拿咖啡来讲，咖啡进入中国市场，就必须了解中国人喜欢什么样的咖啡？咖啡销售在多少面积？咖啡口味怎么样？他必须经过精确的市场调查分析，这是施政。比如西方人重视逻辑。比如今天到饭店里面，说顾客对饭店不满。他就会分析是什么原因导致顾客不满是服务态度服务能力还是菜不好。假如对菜肴不满，这个背后是什么？所以他们需要分解，比如IBC分解法，重点非重点。这些东西都是值得中国学习的。所以他重视这个。重视逻辑。重视分解，层层分解。中国人善于宏观思维，站得高。看得远。从大到小分析。西方人从具体的问题分析。从上往下走。我们现在学习品牌，一般的表面的道理非常的简单，我们关键要深入到深层次的东西。这个就是科学精神。这一点是我们中华民族缺少的。我们觉得中国的企业要想进入世界舞台，进入现代化、管理化，必须学习这些东西。表面的结论，日本的经验，韩国的经验，坦率说这是学不到的，德国严谨跟民族文化有关。汽车德国人做就可以了。中国干吗跟着人家后面做。中国人做汽车永远做不过德国人。同样的牌子就很多的系列，他们的汽车造的非常好。他们的制造业非常高，因为德国人非常的严谨。中规中矩。因为这个民族的文化，基因决定他能够把汽车制造好。我到如瑞士看到钟表，看到人的长相就知道这个表是好的。但是我们没有这种感觉。就是民族的东西，决定这个东西确实是好的。既然这个方面我们没有优势。中国人的优势，德国人做不了。所以中国的品牌要成长，关键是把中华民族优势的东西拿出来。不要拿软的东西出来跟强的碰。必须拿强的跟软的碰，肯定会赢。所以中国人搞汽车肯定搞不过德国人。德国人汽车制造好，我给你打工，别的我做的好，你为我打工。这是我简单的发表一点。

　　姚远：这些观点非常独到。然后我认为目前咱们探讨的话题来说，我个人认为，中国品牌目前的发展包括设计自己的位置开始，是一个问题，如果作为中国品牌来讲，比如说我们中国的企业，收购国外的企业，可能是做国外牌子的问题，做中国品牌，本身中国的优势必须发展出来。现在很多状况都可以看到，是原始的基金状态。品牌很重要的是树立自己的使命感。自己品牌的使命感。包括这个文化的现象来说，中国的文化我们传承很好。这个里面上升到另外一个层面。文化层面来源于思想，思想里面有什么样的精神？中国5000多年文化来说，这个里面很早很早。秦汉时期，包括一些观念思想是非常精髓的。是不是现代人信仰缺失了。很多东西如何传承，必须结合自己的文化，包括看到日本韩国的文化，美国的文化，包括欧洲很多不同国家的文化，实际上收到这样品牌的时候其实是解决他的问题，认同它的理念，更认同它的思想。这个品牌如果持续的传承、推进，我想它是思想感染的。因为这些东西竞争有很多手段。是非常古怪的。包括我们的产品研发。我现在听说某一个牌子值钱。这些东西让人积累点是什么？真正这些牌子，前一个阶段我跟一个CEO聊天，就谈到这个问题。亲眼所见一个学生收藏100多个牌子。他能够对每一个产品讲述它的故事，知道它的价格功能，知道哪一个球星在哪一场球赛穿过的或者进多少球？咱们的李宁有没有这样的消费市场。这是让人感动的事。接下来时间不多了。我们已经超时了，这个问题只是开始。如果谈中国品牌的话题，包括中国品牌如何创建？如何从他的品牌的定位，包括品牌到商品的营销方面，传播方面如何整合？如何通过战略设定阶段，一步一步的形成？这个里面有很多的，我认为是非常精彩的，也是令大家很振奋的话题，这个会后大家会聊。谢谢嘉宾，谢谢大家。