跨国并购的机与危分论坛实录

　　由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。新浪财经全程独家直播。以下为9月28日下午分论坛跨国并购的机与危对话实录：

　　跨越边界　全球化浪潮中的跨国公司与中国企业

　　—2005年环球企业家高峰论坛

　　论坛主持：泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金

　　论坛嘉宾：

　　欧莱雅中国有限公司副总裁 兰珍珍

　　LARSEN＆TOUBRO有限公司中国区首席代表 Radney Pereira

　　耐克森(上海)投资服务有限公司大中华区总裁 安道成

　　马凯集团公司董事长 李震

　　美林集团董事总经理、中国区主席 刘二飞

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文

　　美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton

　　论坛主题：跨国并购的“机”与“危”

　　印尼的油井、法国的电视机生产商、巴西的鼓风炉…到处都有资金充裕的欲征服世界的中国公司的身影，这股投资狂潮只会愈演愈烈，但是成功和失败永远只有0.01毫米的差距，在越来越多的中国公司把海外并购当做实现国际化主要途径的情况下，怎么样才能越过那0.01毫米的边界，达到成功的彼岸？这是近两年来中国商界最热门的话题之一，但眼前先行者们交出的成绩单可谓差强人意，他们最终能化解这些难题吗？

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　大家好，我本人是在传媒娱乐里面做得多一点，我们主要的服务是在跨国的兼并、收购，或者是海外的上市，还有一个是私募融资方面为我们的客户服务。

　　亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　大家下午好，我是雷鸟的一个副总裁，是一个国际管理方面的公司，我们称之为专业的商学院，在全球

领导力方面做一些协调的工作，我目前是在北京工作。

　　Doug Anderson：

　　大家好，我是上海投资公司的总裁，我们在中国有很多的投资，亚太地区也有很多的投资，我们今天下午要探讨的话题是中国企业在国际环境下的MA策略。

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　我在中心主要是负责高层的政府公关，还有中国优势的研究小组，还有一部分是中国投资基金，我们这样的一个机构主要是促进中美两边投资机会的挖掘，和投行一些战略投资者进行一些合作，在中国进行一些购并方面的顾问，同时也帮助中国的企业到海外去进行资产的整合，特别是最近在这一两年里面，中国在能源、矿产资源方面的合作比较多，一会儿我会在这个方面和大家有一些交流。谢谢大家！

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　大家好！我们公司是做跨国并购的，我们在全世界有123家分公司，做得比较大的国家是北欧、德国、美国和印度。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　大家好，我是美国杜兰大学甫理曼商学院副院长。现在每年都有相当的时间都在清华大学是做代理研究和带博士生的，在这里面，我发现有两个学者，我的意见可能和其他的投资银行家有一点不同。谢谢！

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　近两年来，大家都关注到中国国际化的企业程度越来越大，比如说中国的民营企业里面的华为，到今年为止，整体的销售额60%是来自国际市场的，而不是来自本土的，今年有两个很大的并购案引起了大家的关注，一个是中海油，还有一个是海尔，今天我们围绕这个现象，为大家提供一个更好的深层次的理解，另外从企业的角度来讲，我们探讨一下如何让我们的企业去做，在跨国扩张的业务可以得到夜校的实施。

　　第一个讨论的问题是如何来理解最近这一来年来中国企业走出去的这种国际扩张的行为。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　中国企业成长到今天，我们已经看到了，有一批比如说海尔和联想，他们无论是从品牌的规模上，还是从品牌的管理层的管理上，他们已经走出了一个阶段，这个时候他们试图整合海外的资源，试图进入海外市场，这个是一个非常自然的选择。

　　在三年以前一个北京的论坛上面，我也说到，任何一个优秀的跨国公司，或者说是优秀的全球企业，首先他一定是一家优秀的本土企业，到目前为止，我们已经在中国的很多行业里面看到这样的领跑企业了，这样的企业应该说他们已经初步具备了走出过门的一个基础和条件。对三年前的那句话我做一个补充，如果当初我说的是：一家成功的全球企业，首先必须是一家成功的本土企业，第二句话就是一家真正成功的本土企业，发展到一定阶段，他一定会成为一家成功的全球企业，因为中国的市场足够大，中国经济在整个全球经济中的地位正在与日俱增，所以从这个意义来讲，我们看到中海油、联想和海尔，一个又一个的企业都在试图通过国际扩张，那样把自己的市场从局部的、区域的本土市场扩展到全球市场，我觉得这个只是一个开始，不能不用过多去关注中海油是成功还是失败，也不去关注一时一刻的得分和失分，这个过程当中有成功也有失败的，所以我们应该有一个平常心去看待这个现象。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　你对中国企业走国际化战略、到海外去并购，是不是可以做一点以后意义上的评论呢。

　　亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　我知道从跨区的角度来讲，跨区的并购与任何意义上的并购都是一样的，从我这个角度来讲，最重要的是你必须找到核心业务所在，从传统意义来讲，我们只是注重一些软件，比如说金融层面的，特别注重一些整合、还有分销、定价、市场等等，我们关注的只是软环境，这个是熔化环境在并购过程中的作用，如果看企业层面的作用，我们看到的就是本土文化和异域文化的不协调，所以从这个角度来讲，会有一些异域文化的抵抗，会有很多的冲突，许多文化方面的冲突。

　　还有一个是跨区并购非常难的一点就是，你必须要得到当地运营机构的支持，这个支持一定要和总部进行协调，对一些单一型的企业来讲，当地企业的支持是非常重要的。比如说在进行并购的时候，通常会忘记掉，当地的并购企业都是非常失望的，员工也失去了工作的积极性。我给大家一个例子，一个德国公司在中国并购了三家公司，他们并购完以后，德国的决策流程，包括工程流程都是非常严格的，而且整个流程非常难和复杂，而且成本也特别的搞，证明这个并购是失败的。后来一个美国企业并购了一个中国本土制造型的企业，他们非常的担心。他们采用的方法就是使用原来的产品，然后通过技术进行检测再投入到市场，这样就发现购买的认不是特别的合格，所以在并购之前，一定要对并购做一下研究。

　　这个不仅仅是中国公司和外国公司的并购，西方公司的并购也有这样的问题，比如说ABB并购外国公司的时候，德国人从来没有想到，美国的管理人员会给他们这么高的收入，这样就可能破坏他们在经济方面的表现。

　　还有一些企业是购买了美国的一些产品，但是他们对美国本土市场的份额这一块儿来讲，不是特别的了解，尤其对异域文化也不是很了解的。对中国企业来讲，从我的专业层面来看，我觉得有两个非常重要的结果我们一定要注意，第一个就是你必须要花时间来分析一下本土文化和当地文化，因为大家都知道，异域文化可以有很多的工具，这样我们可以告诉工程师当地文化是非常重要的。

　　第二个非常重要的就是你必须要对并购企业进行一个整合，成为一个具有统一性的整体，你要对流程进行整合，从实际角度来说，你一定要有一个相应的模式，对并购企业的组织架构是怎么样，一定要非常清楚。

　　来自HBR的同事告诉大家，在并购中国企业的时候，哪些是非常重要的，他也提到了文化的重要性，这个问题就是同一性的文化转入到多元性的文化的时候，一定要了解当地的文化。比如说你以前习惯和以前的同事一块儿工作，你必须了解到并购以后和你工作的中国同事和以前同事是完全不一样的，你一定要记住这一点。然后你要记住思维的多元性，你要鼓励人们去思考，在一些有异域文化色彩过程运作的时候，一定要注意。还有一点就是你的行为是不是有创意性。

　　还有一个是和第一条有关系的，很多的中国高管都说我们必须要把这个责任下放，如果不下放，员工就比较有一些创造性的活动，但是中国的活动是非常分等级的，有的时候中国人非常注重等级，他花大量的时间去了解领导的心思，而不是了解自己的工作职责。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　现在我们专门来看一下中国的扩张，我想请你来分析一下，为什么中国在近几年来可以走出去，我想问一下，您是不是可以在这个方面分享一下你的看法呢？

　　Doug Anderson：

　　我觉得很幸运的是我在过去几年一直都很关注微观层面上的东西。我在大连当时是专门看了一下中国的一些特别的文化方面的问题，所以我今天会从细节方面做一个我个人观点的阐述。首先是非常感谢大家给我这个机会来发言。我觉得这个是一个非常大的话题，我在这里简短讲一下。

　　我在中国已经有15年了，而且我很高兴，在这个国家，我事实上也为中国引进了一些来自澳大利亚的投资项目，包括邓洛普等等的项目。我们的各行各业可能都会牵涉到一些不同的专业技能，而且他们在投资的时候也会牵涉到很多的收购、兼并和整合。尤其是很多的公司，他们也在了解本地的法律、风俗习惯等方面花了很多的力气，我就这个方面做一个简短的演讲。

　　对于来自中国的西方人来说，他们也要经历一个学习的过程，这个是中国的企业或者是个人到其他的国家去，到世界的舞台上去是一样的，中国在文化方面是拥有非常丰富的财富的。

　　比如说中国人有一些肢体语言可能牵涉到专门的一些文化方面的内容，在这个方面，我想随着中国的经济增长，中国给予世界的是越来越多了。在收购兼并方面，中国面临了很多的机会，但是也可能会受到一些威胁。比如说中海油收购案例，这个就是一个很好的案例，江苏那边有一个公司成功收购了一个美国公司，这个也是成功的例子，华为在本地市场和国际市场上面也取得了巨大的成功，他们的交易差不多是达到了200亿美元，最近我们还可以看到马克尼也是一个英国的公司，他们现在也在与华为谈一些收购兼并方面的项目合作。

　　毫无疑问我想在这个方面，中国的公司会变的越来越有活力，而且中国在二十一世纪的发展，也一点会越来越明显。现在有很多的咨询机构或者说法律机构，他们也在和中国的企业进行合作，帮忙他们成功地走向全国市场。对于这样一个第三世界的国家来说，能够这样子做当然是非常好的，而且中国在这个方面仅仅是处于起步阶段，我相信随着中国今后在这个方面引入更多的发展，也许他会改变全世界看待中国的眼光。

　　与此同时，我们要考虑到中国的很多公司，他们在一些相对来说更加贫穷的地区也提供一些贷款，从这些地区他们可以获得一些资源。当然中国在国际领域里面的发展，是不是会很容易呢？我并不这么认为。首先美国已经发出了信号，如果中国的企业要想收购美国的企业，这个肯定是一个比较敏感的问题。美国政府在这个方面肯定会要求中国政府对中国有这种意向的公司进行审查，关于中海油的事件，但是都从此可见一斑。还有一个是在纺织品出口等方面，我们都可以看到中国和欧盟也发出了信号。中国企业要走向国际，肯定会面对这样的挑战的。

　　邓小平是鼓励中国改革开放的，所以有很多的西方国家的公司会进来。当然在这个方面，西方国家也遇到了各种各样的情况，比如说他们对税收方面可以享受一些优惠的政策，另外还有一些其他的政策，比如说在他们利润的遣返方面，他们只能够以合资企业的形式在这个方面，而且作为合资企业有一些相关的政策，中国在这个方面是做了很多的努力，我相信对我们那些国外的朋友来说，在这个方面得到了很多的利益。

　　中国在过去的一、二十年里面，很多国外公司对中国进行了投资，中国在未来肯定也会向国外进行投资。这个方面可能会牵涉到中国管理机制是不是有更加开放的和透明，是不是有更加好的银行、信贷方面的政策，以及政府对于公司进入市场是不是会采用更加灵活的政策等等，这些都将是非常重要的，尤其是我想对于我们的法律政策方面的透明度、包括政府在治理方面更加好的表现，包括其他的一些法律政策的出台等等，比如说反竞争法的出台等等，这些应该会得到越来越多的企业的欢迎的。

　　随着市场的发展，我们在合作管理方面会有越来越多的挑战。很多的法律法规可能还没有清晰的定义，但是今后一定会有清晰的法律法规的，中国缺的不是钱，缺的是进行全球化运作的管理人才。中国在这个方面肯定会遇到这个问题的，就是怎么样选好他们的咨询顾问，比如说聘请一位外国的专家或者是顾问，可能很多公司、对很多中国企业还不习惯，他们甚至觉得在这个方面，过去从来没有遇到过问题，在这里如何找到一位好的咨询者，为你提供一位量体裁衣的顾问是很重要的。同时也要对西方的游戏规则给予一定的尊重和遵守这个规则，这个也是非常重要的一点。还有一点就是中国在公共关系方面要做更多的努力，因为很多人都认为中国是希望征服世界，然后也许世界上其他各国会对中国产生一定的敌对意识，或者说认为中国将来是一个具有攻击性的国家，我知道中国人是很谦卑的，所以中国人应该继续保持这种谦卑的态度。

　　中国现在已经进入了世界的舞台，不仅仅是在经济方面，在政治方面也是这样的，因为经济和政治是密不可分的。比如说对于中国在文化方面、在如何和其他国家保持良好关系方面，都是对中国是不是可以成功在国际市场上立足发挥重要的作用。当然有一些国外的公司，他们进入中国的时候，他们有一点意识到的就是他们要在别人的后花园里面种花，所以他们要遵守人家的规则，对中国来说，他们要进入国际市场，无疑遇到的也是这种情况。

　　最后我想说的是，我曾经有机会层与中国在经济发展方面的运作，而且我有幸和江泽民主席和胡锦涛都有过接触，从中国的文化大革命以后到现在的现代化建设过程中，做出了更大的努力，我希望西方国家对这种努力给予一定的尊重，我也期待中国将来有非常成功的进步和发展。谢谢大家！

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　下面请美中交流投资(中国)基金董事 赫然先生谈一下。我们第一个层次目前讲了一下，如何来理解最近一两年时间内中国公司走出去和外国公司进来的这种扩张的趋势，为什么呢？我们中国市场饱和了呢？

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　为什么要出去和购并，这个我不多解释了。这个是因为我们到了这个时候了，这个是很自然的东西，到了这个时候了，上面也同意了，自己也有钱了，所以就干了。这个是比较自然的事。

　　我比较关心的是，这个时候是不是中国的企业大规模走出去进行海外兼并的很好的时机呢？我是从外面的角度来看，而不是从里面来看。这个是一个时机的把握问题，是不是现在走出去的企业都适合呢？是不是所有的企业在进行国际跨国企业兼并的时候都有机会呢？这个如果一会儿有相关的讨论，我愿意进行更多的交流。

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　为什么中国企业要走出去呢？我认为我们公司过去一直都是在帮助外资进来，从去年开始做一些帮助中国公司出去的工作。总结起来说，我们看得比较多的是三个方面：

　　一个是到国外收购品牌渠道和分销的能力；

　　第二个是技术。

　　第三个是为了股票市场。

　　大家都应该知道沃尔玛的，如果你是一家中国的制造商，能够给沃尔玛供货，这个是不是值得你自豪呢？如果你是一个做服装的公司，如果你给耐克供货，你是不是很自豪呢？这个不是这样的，他们是让你活不了也死了，你只能赚10%的利润。我认为跨国公司在中国的团购是扼制了中国公司的发展，他不长你死，但是也活得不痛快，他利用你在国外赚取很多的钱，但是我们中国人不干啊，所以我们中国人就要到国外去了。但是如果你没有品牌，你就打不进去国外的市场，比如说金利来，过去那么容易蒙中国人，但是现在不行了。那么一定是要有真正的品牌，真正的品牌需要有历史，需要存在，那么做鞋底的公司就往意大利卖，如果是做服装的公司，要买法国的品牌了。所以很多的中国公司被团购压得喘不过气来，所以一定要往外走，这个是被逼无奈的。

　　我们现在很多的中国公司是不是在抄袭外国的技术呢？第一，有很多的中国公司确实是这样了；第二，如果把国外的东西拆开来在做，中国人也做不了，因为这个技术无仅仅是靠抄袭和引进是不可能的，那么怎么办呢？只能去买，中国公司在技术上受到了限制，就没有办法了，所以只能出去。

　　第三个就是为了股票市场的增长，比如说德龙，在股票市场做一个收购，这样股票市场的又上去了。这条理由我看到的得是比较少的。我看到比较多是为了支撑股票市场的都是印度的公司。

　　还有一些是政府大的项目，出于国家能源的需要或者是技术的需要，做大的有政府背景的并购，这些东西我看到的，大家也看到了，我只是把刚才说的一些东西，说了我们做过的几个具体项目的例子。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我为中海油和联想的事情和这一类的海外并购做一点评语。中海油和联想的主席都说，他们买下了外国的公司，引进了西方的管理，这方面我觉得是很危险的事。因为今天讲的也是“危”。

　　购并如果是为了资源而购并这个不是很危险的，如果是为了技术和人才而购并，这个是很危险的。为了市场而购并也是很危险的，因为你无法买下这个市场。如果你为了买管理而购并这个是最危险的。如果联想要购并IBM，我们的中心是在纽约，我们的管理机制是IBM的机制，这就如同我们胡锦涛书记在上面用了小布什做国务总理，用英文做了政治局的语言，用美国宪法作为行事的规矩，那么这个国家能不乱吗？联想、中海油如果是购买这种管理这个是最危险的。所以买管理这个是做不到的事情，唯一管理能上升，是从买资源、扩充市场一步一个脚印往上走的。现在有一些国内的大企业有钱的，进行了充分的投入，想在一夜之间在有生之年成为世界的著名企业家，越是这么想的，垮得越快。

　　西方走过的路，中国要走一次，第一个阶段就是糊里糊涂上去了，糊里糊涂下来了。第二代就是学了一个、两个概念和名词，糊里糊涂上去了，德龙就是第二代，他们听了几个财政的名词，就这么做了，结果也垮了。第三代就是这些名词多少实验过了，他开始跨出国外了，就发现在国内打仗是自己的地盘，在国外打仗，你人家的地盘，你就有一点教课书这个仗也打不下去了。我们的企业目前是在第三代里面，第一代是死光的，第二代是死掉80%，第三是死掉一半。我在演讲的时候我说教你赚钱是不可能的，教你不赔钱就是很好了。如果30年不死就是好企业了，联想目前也还没有到30年。我们的企业要做跨国公司的时候，你要意识到你是在人家的地盘上面，打仗不仅仅是依靠粮饷，，其实你部队的精锐是比粮饷还重要的。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　谈到买管理的问题，这个企业需要买什么东西，这个企业最清楚的，有的需要买技术有的需要买品牌，我不觉得买管理是错误的。很多大量的外国公司，他们到中国来说，就是买中国本土的管理所以我们还应该以平常心来看，国外的公司来买中国的公司，是买中国本土的管理、本地的品牌，中国公司到外面也是买外国公司在本土的管理，这个是完全对称，所以从这个意义来讲，我觉得买什么都是有道理的，他知道自己的需求。我唯一不建议中国市场购买的是资本市场，我们做投行的最害怕听到这四个字，如果中国公司希望购买海外的企业，让中国的股市怎么样，不是不可能，是中国还没有发展到那个程度。如果是从自己发展的角度去买，买什么都是对的。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我讲一句话，买牌子和买皇帝是不一样的。外国公司到中国来买牌子，管理还是你来做的，但是中国是到外面买一个军，这个风险大家一定可以看到的。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　我们企业要发展一定要有扩张，现在我希望听到，如果一个中国的企业要做一个跨国的并购，这些基本的规则是怎么样呢？您这里有很多的案例，是不是可以给我们介绍一下呢。

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　我们接触的项目是比较多的，但是都是在早期的。规则是需要具备的东西，但是绝大多数中国企业不具备的东西我列一下。

　　第一个走出去都得有人管理那些公司啊，你看外国公司到中国来开公司，都是来自总部的，这个和语言是没有关系的。咱们中国公司，比如说中国最大的做衣服的厂，他们有钱啊，可以请的起人啊，第一是不是有这个能力可以管这个意大利那面工厂的人呢，第二个是这个公司的老板是不是信任这个人，这个是中国企业面临的最大的问题。因为我遇到几个中国老板他们也想过这个事情，他们就说这个东西一点都不新鲜，我想得比你还早，他说我还没有找到这种人，过了一段时间，说我找了一个人，就是在国外游学的人。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　第一个是人的问题。

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　第一个是人的问题，第二个是是不是有信任的问题。

　　我们中国的企业在国外投入一亿人民币，这对有一些企业来说不是很担心的，如果让他们到国外去投资1000万欧元，他们很担心的，他说万一这个员工告我一次我就完蛋了，如果这个东西买不掉，那么我怎么办呢？这些东西律师是可以告诉你的，但是心理的承受能力是需要花一点时间的。

　　其他的一些技术方面的问题都可以解决的。一个是人，第二个是这个老板心理的感觉是不是舒服，这两个是比较难以跨越的东西，我觉得是需要通过时间和实践才可以解决的。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　就这个问题，我们请美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton给我们一些建议，也就是说中国的企业如何可以进入国际市场如何在全球化的兼并过程当中实现自己的目标呢。

　　亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　刚才说到了人才的问题，很多的外国公司进入中国以后，遇到一个主要的问题，你看一下他们的调查、研究可以发现，那些外资企业面临的问题就是他们找不到合适的经理人。那些到国外的中国也是这样的，这个问题归根到底就是你是不是可以找到合适的人，是不是可以留住这些人，是不是可以发展这些人呢？这个要到全球市场去培养的。全球的人才库，在中国的很多企业，他们的人事结构体制相对来说是比较僵化一点的，所以在这个方面肯定会有一些挑战的。

　　比如说印度有一个制药公司，他们在海外有很多的投资，但是他们没有办法雇佣到合适的高层经理，因为他们对于这些经理，没有办法因为合适的培训，把他们培训成为能够在全球化的平台上面进行管理、运作的职业经理人。我想在这个方面，这些情况如果你能够吸取其他国家的成功经验的话，应该对中国是非常有帮助的。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　其实最核心的我觉得有三点：我第一是花一定时间去考虑一下该买谁，中国已经习惯了机会导向的行为方式，所以有人说这有一个很好的企业，对你们很有价值，然后就扎进去了，而不是说我有一个战略目标，如果符合我的战略目标的，一共在全球有50家，然后我排除掉30家，然后选定5家，所以大家都没有选定好自己的目标。

　　第二点是进可能使用专业的，不管是会计师还是律师，你要根据你的规模选择最好的顾问，要善于使用中介的力量，好的法律文件和的法律文件差得太远了。我们每天都看并购交易的合同，一个600美元一小时的律师和一个300美元一小时的律师写出来的合同绝对是不一样的。所以我建议企业在这个方面其实你表面看是花了一个比较好的所谓的交易成本，但是这个成本从长远来看一定是值得的。

　　第三点就是了解人、认识人。两个企业最终的合作是人和人的合作，花时间去了解你并购目标里面核心人物，和他们去交朋友，了解他们的性格和思维、思考方式。我们说并购整合最难，但是整合是在并购之前就已经开始了，而不是在并购之后开始的。

　　所以说总结三点最重要的第一个就是花时间找到合适的企业，然后用最好的专业力量帮助你，第三就是从认识人开始。

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　王先生总是把我想讲的都讲了，我和他想的基本是一样的，两位投行的专业人士和一位教授都回答这个问题了，把这些要点都讲了，我要补充一下，在并购的时候，时机的把握是很重要的，这个是非常关键的。而且对中国的企业和进入中国的企业两方面来说，都是非常重要的一点，我们相信一句话，一个再好的企业，在一个过高的价位去买，这不是一个很明智的选择。如果一个企业足够便宜，在一个谷底的话，也未必不是一个好的资产，所以这个时机的把握是非常重要的。所以在提第一个问题时候，为什么中国企业要走出去，或者为什么外国的企业要进来，这个为什么的问题大家都知道，不是很复杂的，但是时机现在是不是中国企业走出去的好的时机呢？在这个方面我同意李教授的观点，现在不是一个好的时机，因为中国的企业还没有成熟到那个阶段，特别是在并购这个行业里面，经济周期性的把握，也不是一个非常好的点。

　　反过来，我注意到这两年中国热，我关注到很多的外国公司和跨国公司在中国有购并计划，我们有一个合作人，我们交流过很多次，我们就发现一个现象，这么多年以来，我们做购并方面的一些顾问，外国人总是慢半拍，在节奏方面很多公司把握不好。有的跨国公司起了个大早到中国市场，但是赶了一个晚集，没有什么接受。比如说一些公司一开始推两箱车，但是中国人怎么样都不接受，现在中国人接受了，他又开始推三箱车了，所以这个总是不合拍。还有一些奶制品在中国的收受也是做得不是太好，包括在能源产业上也是这样的。

　　反过来，中国企业到国外去的时机的把握更加不成熟了。有的时候我们看到很多的中国企业有购并行为的，有的时候都是在高点上，在高点上买入了一些东西，这个方面在操作上、技巧上面都有一些问题。所以对时机的选择是一个很重要的问题。

　　我觉得中国在海外并购的高潮会到来，但是目前还不是最好的时候。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　您认为中国企业具备怎么样的条件，才是好时机到国外去呢。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我认为过去成功的海外的购并有三类，一类是李嘉诚，还有一个是王永庆，还有一个是吉安特，我先讲李嘉诚，他是怎么样做并购呢？第一个他是华人里面成功运用样兵洋将的。他企业里面在70年代就开始用高级的外国雇员了，在80年代里面，80%的高级主管都是外国人了，他组织文化里面是在不断调整的，里面的文化冲突是在组织内、在他的高压下面、控制下面学习的，不是在公开市场下面，没有控制的情况下做的，他做完那个以后，到了90年代末期的时候，就是全球购并了，以夷制夷，就是德国经理买德国公司，英国经理买英国的公司。这个是一个成功的案例，他整个的学习过程是在他的控制下面、监管下面，在不出太大风险的情况下做的，如果你猛一下子到人家的市场去学习，我从来没有看到一面学正步走，一边可以打赢仗的。

　　第二个是王永庆，他做的一单一产品，他把这个厂子搬出去了，他从炼油和塑胶，转到了高科技的服务业产品，把最简单的产业搬出去，买下外国的公司，因为管理比较容易。然后再让产业复杂化。

　　第三个是吉安特，这个是一个小公司，是自行车业的第一名，这个不是因为他的产品，他第一次购并说你是老板，我这里有投资，我就是看你的资产负债表，其实给的就是佣金，虽然名字是挂吉安特的名字，但是基本上都是诸侯，你看我们中国的历史演变，是先有诸侯，然后才有郡县制，就是中央集权了，如果没有诸侯的磨合，一定做不成中央集权了，所以吉安特就是在各地打下公司，做下诸侯，然后慢慢集权，现在吉安特的全球布点已经是在中央的计划下面，还不是完全的控制，但是已经到了中央的计划下面。海外的布点一定要缓慢进行，一定要请高手参与，绝对不能头一热、钱就扔，如果是这样，一定是把钱扔太平洋里面了。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　是不是可以介绍一下中国大陆企业比较成功的例子呢？

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　从中国出去的，我这里没有什么认识的。但是我们公司做了和印度相关的很多的案例。我介绍一下印度的案例。

　　印度公司出去，第一个是刚才李教授说的，比如说李嘉诚这个例子，我从中也学到很多的东西，他在公司里面现培养一个国际性的文化然后再走出去，这样我在印度公司里面也没有看到。但是印度的文化和中国是不一样的，他们的高管都是说英文的，他们的教育也是很国际接轨的，所以在这个定上他们没有什么问题。

　　第二个就是印度公司往外走，咱们不说IT行业，只说传统的制造行业，这个单一的制造行业，印度人和中国人一样，他们希望找又好又便宜的东西，经常到欧洲的破产的拍卖场所去收购这些破产的公司，因此这些破产公司往往是因为经营不善而破产的，但是技术和人员都在，市场也在，只是因为资产负债表出了问题而关了，这个就是李嘉诚的第二个例子，我们有一个客户目前在英国、瑞典和德国、美国把这个行业整合下来了，大家可能不熟悉这个印度的公司，他现在已经是全球第二大汽车零部件供应商了。

　　第三个刚才讲到诸侯制的做法，我想这个是一个比较小打小闹的东西，这个在各地我都见到过的。但是特别有意思的案例我提不出来，比如说有一家印度公司在中国投入了100万美金，然后什么也不管，就是在当中分一些钱而已。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　第三个话题是，一个企业成功并购另外一家企业以后，接下来就是一个整合的问题，其实我们的王先生也谈到整合是在谈话的过程当中已经开始了，而不是在收购完成以后才开始整合。尤其是我们TCL在欧洲收购一些企业以后，整合方面出现了一些挑战，这一点我们美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton说到，外国企业在中国面临的最大的挑战，第一个是对多元化人员的舒服不舒服的问题，就这个问题，我们请她继续阐述一下，我们中国的企业家面临一群完全不同的人怎么办呢？

　　你刚才提到了关于整合的问题，比如说一个非常重要的是中国企业面临多元化的问题，中国企业要进入全球市场，他们必须要解决文化多元化的问题，他们应该怎么样解决这个问题呢？

　　美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　我们刚才提到过了，在本地，你要雇佣一些外来的顾问，事实上我知道在中国有一些非常年轻的，对中国非常感兴趣的外国人，他们是非常乐于在中国企业里面工作的，有这样的经历，如果你去雇佣他们，有一些人是并不贵的，他们非常希望通过在中国公司里面工作，了解中国的文化，我知道在中海油里面有这样一些来自外部的顾问者，而且我知道这个现在也是比较流行的做法。我相信这种做法 的确是有自己道理的。还有一个就是刚才讲到在印度有一些经理，他们可以说英语，所以他们更加接近国际上的游戏规则，但是我觉得语言和管理的只能是两回事情，在这个方面，我们要意识到在未来在全球方面会有两、三种语言盛行，在商业方面，现在还是英文，将来说不定中文会成为主流的语言。现在有很多外国人在学中文，现在中国企业也鼓励员工到国外去。事实上我在这里面也遇到过一些来自中国的官方部门的一些官员，我和他们也聊到这个问题，事实上中国政府的官员们已经意识到了，他们认为能够把中国的那些企业里面的管理人员带到海外去，我觉得这个是非常有效的，而且中国的政府官员他们在这个方面也开始行动了，比如说把十七八岁的年轻人送到海外去，让他们吃一些苦，让他们了解一些外国的文化。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我介绍一下，我是在国外极少数进入管理层的学者。这里面就会讨论一些管理和人际关系的问题，我深深感觉到我刚刚进入管理层的时候，我让我周围的人统统觉得不舒服。因为所有管理当中最难的问题就是沟通，其实绝大部分的沟通是靠无言的沟通，就是你的肢体语言、肢体动作，一些弦外之音，一旦有文化的差异，就让很多人觉得很紧张，因为在高层吵架是吵不懂的。如果他不懂你的弦外之音，又看不懂你的肢体语言，那么怎么办呢？所以我，想要走出去的，先在国内做实验，增加你的经验，逐渐雇佣不同的人，先从台湾人、香港人雇佣起，他们还都是黄皮肤、都是讲中文的，这里面还是有足够的问题让你头疼的。然后就是雇佣美国人、西班牙人等等。

　　所以我认为沟通是非常重要的，解决这个问题一定是做出来的，不是学出来的。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　我非常赞同你的观点，在中国企业里面，第一步最容易做到的就是跨部门之间的合作，比如说企业里面的岗位轮换制等等，在过去的企业管理里面都有的，我们过去都是在一个岗位上面做十年、二十年的，在内部的流动和互动，也是多元化的一个开始。我想这个建议对中国企业来说价格是非常大。

　　看今天的联想、TCL，我记得TCL在去年做过一个广告，在广东省招2000个英语讲到八级的人员，但是这么多的人员在一天是招聘不到的。

　　第四个问题，就是中国企业在目前的状况要走出去，是不是有一些特别的领域或者是一些特别的产品，是比较适合中国企业在目前的情况下可以考虑国际扩张的呢？

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　这个问题我们美中交流投资有一个研究小组，这个研究小组是叫“中国优势研究小组”，我们也设计一些模型和数据库，专门挑选中国在国际市场上有核心竞争力的这类企业，并不一定是我们国内的500强企业。我们觉得这种有中国核心竞争里企业，才是未来有可能在购并市场追最为活跃的主体，不论是他们走出去，还是跨国公司来收购他们，我们觉得这个群体是比较高的。

　　最近一两年比较适合走出去进行整合的，其中有两类，一类是凡是到国外收购资源的是成功率比较高的，而且长期来看是比较正确的选择，中国企业到国外去收购，刚才李教授讲的观点我非常的赞同，他讲的很多话都是到我心里的。我们看了很多的案例也是这样的，我们中国企业到国外去买管理和买市场，失败的概率是比较高的，风险比较大，但是在国外买资源，比如说矿山者是油气这个成功的案例是比较多的，关键是你要要在投行的指导之下进行的。

　　这方面我呼吁一下，在这方面在国内有初步积累的企业，在这个方面应该做一下初步的尝试，目前国外这个机会还是有的。现在这个时间点应该说是一个比较高的位置，不一定最好，你们要等一等。在这个方面，我们内部培训的时候也经常讲到李嘉诚的例子，前两年冯仑先生写一个《学习万科好榜样》，我们套用了一下就是学习李嘉诚好榜样。李嘉诚在这个时机的把握上面是非常好的，总是可以在低点买入，在高点抛出。这个东西的重要性在某种程度上面，甚至大于投行一些教课书的分析。

　　所以我们在90年代开始，做了一些比较精细的预测。但是令我们惊讶的是李嘉诚是一个香港人，但是和中国的政治却是这么合拍，这个也说明了李嘉诚先生对国内政治的准确的判断。比如说我们在国内第一个投资有中国商号的电信，那么我们就准备投资中国电讯，后来我们看到李嘉诚先生也在这个方面做一个大手笔。我们认为下一个热点是能源，李嘉诚先生也在这个方面做了一个投入。到目前为止，这个投入都是很正确的，他们投入的时候都是在低点，所以我认为把握好时机是非常重要的。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　我们现在谈到了中国企业进行并购的特殊的领域，中国企业要做并购的时候应该把注意力放在哪些领域呢？

　　Doug Anderson：

　　这里有一个非常有趣的例子，就是中国的华为和中国的联通，在过去一年里面，华为五一路从40亿欧元增加到了60亿欧元，而且他们的附加值很高，占领了欧洲的市场。他们最近进行了一次非常成功的竞标，那就是打败了I—GRACE，它是一个非常著名的电讯公司，还有一个是英国电讯，进了华为100—150亿的设备，这个一举打破了马儿克尼的垄断地位，从这个角度来讲，华为确实通过对电讯市场和本土市场的掌握方面，打败了他的对手。

　　不仅仅是在战略的层面，在产品方面他的战略也是成功的。在未来的五年，大概是75%的的电信产品会在中国进行制造，然后再向国际出口，在五年十年以后，许多的研发中心会放到中国来，所以说中国正在变成一个知识型的国家，而且变成了人才库的提供地。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　你刚才提到了电信设备和电信行业的发展，也是一个非常重要的领域，中国无论是在电信还也行是其他的行业，都有很多的机会，比如说海尔、TCL这种家电行业是不是也面临同样的情况呢？

　　Doug Anderson：

　　你可以去澳大利亚，你可以看到海尔，你可以看到他们的品牌是非常好的。只要有合作的机会，这个合作应该是成功的。

　　王冉：

　　从企业的基本的动因来看，我觉得这个比较容易一点，第一，如果国内的本土市场，我还是前面的基本的观点，如果不是在本土市场做成一流的企业，不可能成为全球的一流企业，所以如果本土的企业还没有饱和，还不是一个高增长的市场，那么这个时候你出去收购的意义不是很大。

　　第二个在本土市场里面，如果你的市场份额还很小，并且不通过收购，靠自己本土市场的运作也能够在这个市场里面提高你的市场占有率，那么你还应该专著本土市场。

　　再一个就是这个市场已经基本饱和了，很难在本土市场找到自己的增长了，比如说联想，在本土的市场占有率已经是非常高了，而且增长也放缓了，那么在这种情况下，如果你不通过并购，你很难改变你在市场当中的位置，你一定要通过收购国外的时候和国外的品牌去收购。但是反过来，我们一方面是立足国内市场，但是对更多的国内企业来说，把那些东西拿回来以后，作用于本土的市场，用这个意义来讲，判断我们应不应该走出去，首先应该考虑我们本土市场的基本的战略格局。

　　我们目前走出去比较多的是几类企业，一类是消费品、家电，因为在这些市场里面，相对来说本土里面往往有一些市场占有率比较大的玩家了，他们希望在本土市场里面实现高额的增长是比较难的，所以他们要想办法走出去。

　　第二类就是电信，刚才说到电信设备制造商，对他们来讲，可能有一些本土的客户资源，但是他缺乏技术，缺乏一些国际品牌的公信力，这个时候如果有合适的机会，他可能有要出去的冲动。

　　第三类就是能源方面的，是希望在一个比较合适的时机低价获取资源，说到这一点，这个是无可厚非的，但是总的来说有一点，不管你出去买什么东西，价格不应该是你首先考虑的，一个好的收购，他一定不是一个最贵的收购，但是反过来，一个最便宜的收购不一定是最好的收购。这个一定要符合自己的企业目标，不要因为这个东西便宜而且正在出售就买他，一定要看是不是对你的企业有帮助。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　您刚才提到了软环境的问题，您也提到了一些流程方面的整合，那么如果中国企业进入到国际环境，他就会面临这个问题，我觉得对中国企业而言，在公司成面异域文化的问题也是比较难的，

　　Doug Anderson：

　　我觉得这个问题非常有趣。我觉得答案就是这个文化并不一定是完全不同的。有一些公司到中国来就会了解到当地做企业的文化方式，我们不仅是了解中国的当地的商人，还要了解当地政府，这样才会知道这个游戏规则是不是正确的。

　　我们现在开发的中国企业的流程就是要建立关系，不仅仅是在地区层面，而且还要在政治层面。理解一下他们目前讲的东西是不是正确，而且他们是不是可以接触到一些热情的欢迎和热情的对待呢？比如说电信和石油行业，这个过程是非常复杂的，因为石油是全球性的资源，是高度敏感的资源，尤其是美国这样的国家，把石油作为高度敏感的资源，把石油作为非常重要的资源和资产，而且他们也会考虑到中海油并购的动机，中国企业并购国外企业的动机和目标所在。

　　在欧洲也是有一点相似的。比如说欧盟的一些企业各个省的情况都是不一样的，规范也是不一样的。比如说中国企业要并购欧洲企业，必须要了解欧盟的大规则，还要了解每个国家的具体的规范，这样我们就可以确保我们的战略使得企业的并购在长远来看取得成功。我愿意给他们提供一些相应的资源和建议，但是我觉得更大的资源是一个政治层面的了解，了解一些政治层面，然后延伸到商业经营思维的了解。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　在这里还有什么问题需要进行补充呢？

　　美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　我补充一下，就是跨国公司在所在地的政治的地位，这个是全球化面临的重要的问题。比如说欧洲这个国家，确确实实是在萎缩的，那么美国也是在萎缩的，但是中东和中国却是在一路上涨，从长远来看，中国可能会回到以前发展的速度。我觉得一方面，中国的企业必须要了解一下怎样说服欧盟和美国政府，同时我要告诉大家，如果说你想进行国际化运作，必须要说服当地的政府，了解到当地一些战略的定位，这样战略到那里以后可以避免一些瑕疵和问题。

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　我们交流中心在这个方面有很多的优势，因为我们美国方面有一些美国最TOP做公关的，所以在这个方面体会是比较深的。所以我建议中国企业在国外做能源方面的购并，或者是做一些关于技术方面比较敏感的并购，一定要聘请国外的大型的公关公司。我们在这两年介入了一些事情，怎么样做并购，怎么样利用好美国的政治资源，这些VIP的政治资源对购并的帮助是是非常大的。比如说我们介绍里面提到了我们帮助中国企业进入亚洲、非洲、拉美国家，比如说我们帮助华为进入中东市场的时候，我们利用一些美国的政治资源，我们现在也在做这个事情，这样我们可以非常方便的是在非洲和中亚以及南美，我们都可以直接找到当地政府，甚至是总统级的顾问，这样这个过程是非常快速的，可以节约很多的时间的。这个和我们国内做市场公关有类似的方式，我们要有不同的打发，这样我们可以取得非常高的效率。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　还剩下大约20分钟的时间，我们下面有没有什么观众提问，关于跨国并购方面的问题，请我们的专家进行回答。

　　？：谢谢各位嘉宾给我们做一个非常详细的介绍，包括并购的事先的准备和事后发生的一些问题，我现在有一个问题，请嘉宾从技术性的环节上面给我们做一个解释，比如说在实际的并购案例当中，有的时候对并购方有利的程度是不一样的，比如说并购的时候，是不是可以购买到对方比较核心的资产和技术呢？有的时候你的资产负债方面，有的时候是有很多的奥妙在里面的，我想就这个问题听一下诸位嘉宾的意见。

　　你们认为在近期发生的几场并购当中，在这个方面，作为一个并购案例来说，是有什么缺陷，或者是在哪各方面应该注意一点。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　就是怎么样购买到关键的技术，是不是想你当初想的一样可以拿到手。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　其实关键的资产有这么几类，在我们遇到的并购案例当中，比如说一家中国领先的运动品牌想进入另外一个领域，比如说户外这个领域，这个时候他觉得自己进入这个领域相对来说难度比较大，所以希望找一家跨国公司来共同打造这个市场，因为这个是一个新市场的开拓，我举一个例子啊，虽然严格来讲并不是并购是通过双方的合资进入这个市场的。在这种情况下，非常核心的问题就是你新进入中国市场的这个品牌，比如说在国外是叫XY，这个XY翻译成为中文以后这个品牌的归属是谁呢？XY肯定是国外公司的合作伙伴，那么这个中文的翻译名称谁的呢？这个是非常核心的问题。

　　再一个比如说联想收购IBM，IBM的笔记本电脑，这个品牌是联想在整个交易里面的一揽子放到交易里面的，而且联想也说在未来的若干年里面可以使用IBM笔记本这个品牌。在谈判的过程当中，是一个非常漫长的过程，大家一定是本着自己并购的初衷，通过互相争取，然后大家互相退让，然后拿到自己想要的东西。在最后的并购当中，一开始在双方洽谈的时候会谈很多我们会从你那里得到什么东西，如果得不到什么东西，我们就不做了，但是到并购的后期，不是谈我要买什么、你要卖什么，关注的都是细节，比如说豁免、比如说担保，所有的这些东西，一个并购的法律文件，你买的资产部分，在文件里面可能就是一页或者是半页，后面会有一些附件，大量的都是关于一些免责条款和担保。所以一个并购案的复杂程度就可以在这些法律文件当中看到。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　下一个问题。

　　？：

　　你好，我是中国国际电视台的，想问一下两位外宾。

　　你们说到对外国公司来说，中国和印度现在已经变成了最重要的投资国家，那么这两个国家在吸引投资方面面临怎么样的投资机会呢？

　　Doug Anderson：

　　很好的问题。

　　我想这个答案应该是中国已经在发展基础设施方面做出了很大的投资，而且他在政策方面也做了非常多的努力，这些都比印度做得好。从公司的角度来说，当你进入国际市场以后，尤其是当你进入一个其他国家的话，在这里你一定要对自己商务上面的风险和文化上面的风险做一个很好的评估，这里面尤其要考虑到不同的商业法规，或者说政府的法律法规等等，它可能会为你带来更加大的复杂性。在上个世纪80年代的时候，我们知道刚刚进行发展，刚刚在法律法规和商业体系方面进行发展，有一点是非常好的，中国的中央政府在这个方面做了非常出色的工作，我们可以看到中国在市场进入方面比印度显示出了更多的吸引力，也显现了更加完善的体制。

　　而印度在政治体制方面也许并不像中国政治体制发展这面稳健，他们还存在语言方面的问题，印度是有好几种的语言，而且印度在物流等等方面可以说是落后中国很多年的，所以从我的个人观点来说我认为中国在未来的20年里面会继续呈现出非常好的机遇，当然再过几十年以后，印度也许变的更加有吸引力了。

　　？：我是二十一世纪经济报的记者，我刚才看到在场的嘉宾有很多都是做跨国公司并购的，有很多是投行的专家。那么在并购的过程当中，不管是国外的公司进来，还是国内的公司出去，都有很多非显性的东西，那么是不是给我们介绍一下，不仅仅是IT公司在做并购，还有一些非显性的公司也在做并购，是不是可以介绍一下呢？

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　刚才我们已经介绍了比较适合做并购的领域，我不知道你是不是听到了呢。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我来回答一下。我们现在谈的都是名门大户的婚姻，你要听的是小家小户的婚姻。

　　其实投行主要做的是名门大户的婚姻，因为只有大户才会办聘礼、一大堆的繁文缛节，才需要行家去说和这个婚姻，一般的小门小户看对眼了，拿一个婚姻证就结婚了。

　　其实公司的合并和结婚一样，是到处都有的，基本上小门小户的婚姻是在业务方面有一些关联，关联大到了某种程度是一家吃下另外一家，那么小门小户很少是经过长期的谈判，找到他们的协和利益，找律师来做公正和合并的，通常是我们中间有业务往来，你们家突然出现了一个不肖子，那么我们就购买了。这里面没有一个技术上面的案例，可以进入清华大学的案例的，不是可以摆到台面上面来说的。

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　我说几个很小的案例。我们公司除了帮客户做，我们旗下也有一些公司，我们有一个公司是做家用电器的，是做厨房里面的产品的，我和欧洲合作也是不错的。到了一定的时候，我们的出口价格是最贵的一家，但是温州企业比我们的价格便宜一半，我们只能赚到50%的钱，但是欧洲企业赚的钱整整是我们的五倍、十倍。我和我们的合作方就说，你们的公司也不大，你买我们的东西，因为实在太不公平了，你赚的比我们的多，如果你在欧洲打着我们的牌子，后面写上“.DE”，那么你们就可以把整个的欧洲和德国吃下来了。他们说可以。那么怎么做呢？我们的公司也不大，他们的公司也不大，然后我就去他家了，因为我们都不想请律师，而且德文我也不懂，然后我就在他们家里用英文写了一页纸的合同，然后在他们家就把这个合同给签了，然后我送给他若干集装箱的货然后我们就有了他们公司的股份了。这个第一是基于我们双方有利益，第二是我和这个德国人认识很长时间了，我们信任了。第三个是我们的信任是基于拍脑袋的，然后我给的是货，不是钱，然后是公司的注册，这个我要入股，然后是我让他做的，这个项目都是基于人与人的项目的。这样的项目不少温州人都做过的。他们和一些国外的小公司做一些小的投资和小的项目。这个是我们旗下的一个公司的例子。

　　另外一个例子就是我们认识一个东南亚一个成功的商人，他做了几百所的学校，然后他派了一个人过来考察中国的市场，要到中国市场来办学校，这个考察的人就想了一个歪点子，让我和他一起办这个学校，然后邀请我去他那里去玩，我去的时候还在想，我是收5%还是2.5%，这个预付费怎么谈。然后我去的他就说你和我一块儿干吧，咱们一起出钱。后来我想了一下，反正大家比较投缘，那么就一起干吧，你是这方面的教育专家，那么你出CEO，然后我出钱，我来招生，这两个都是拍脑袋。

　　结果德国那个是非常愉快的，这个办学还是在操作的过程当中，也是比较愉快的。为什么是比较愉快的呢？因为在跨国的投资过程当中，谁都不愿意得罪一个外国人，因为你在中国知道该怎么办，如果是一个外国人来也不愿意犯中国的法，如果我到国外去，我打一个擦边球，那么最后吃亏的肯定是我自己的，所以到国外去我们一定都是非常谦虚和谨慎的。

　　？：谢谢主持人，刚才我听了各位专家对跨国并购在风险方面讲得比较多，对我们国外企业来说确实很有教育意义，但是我想听一下，最近我们国内企业走出去还有哪些机会，希望各位专家可以介绍一下，现在我们本土企业走出去有哪些好的机会，尤其是在制药方面，在欧洲和美国有哪些机会呢？

　　美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：

　　我做一个一般性的评述，但我不是医药方面的专家。但是我已经注意到一点，特别是在欧洲市场，确实这个市场也是在萎缩的，很多中国的中小型企业他们到欧洲去买一些德国和欧洲的企业，尤其是德国企业，因为有一些企业实际上完全没有达到这个价值，这个买的时候就是一个好的单子。但是说哪些具体的医药行业对你来说是比较好的，我还不是很清楚的。

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　制药行业是一个很大的行业，不知道您是不是有技术背景呢？

　　？：我本身就是做制药的。

　　马凯集团公司董事长 李震：

　　因为不是一个做研发的国家，因为做研发需要很多的技术和钱，尤其还要人，要钱要人和技术，所以比较麻烦，中国最好是看别人做出了什么，围绕这个发明，我们在别人的研究基础上在做一些发展，仅仅是药，大家一想做出来的药都是给人吃的。现在我研究出来的感觉，就是做一些药给动物吃。大家都认为药是医人的，那么给猪吃药呢。一年中国有两亿头猪，每年可以产出五头小猪，那么中国每年有十亿头的猪生出来被吃掉了。在国外的制药行业里面，有三分之一到四分之一的药做出来是给宠物吃的，这个在中国来说是一个比较热的行业，就是动物保健，在国外有一些公司是有一些比较独到的配方的，这些公司不是特别大。比如说给猪补血的，猪一生下来要补两次血，猪一生下来一定要补血，要不然就死了，然后成长以后还要被打一次血，然后才可以被掉给人吃。中国目前这个给猪补血的药80%都是从国外进口的，我们看看是不是可以到国外把这些配方买下来，然后作中国进行生产呢。你可以到国外去买配方，然后做一些动物的药然后往外走，对人的制药方面我不是特别的懂啊。就说这么多。

　　？：我个人对中海油的收购案例比较感兴趣，我看了一些国外的报道，也看了一些国外的报道，正如各位所改的，他是一个能源方面的，第二个就是牵涉到了政府公关，我不理解的是，从市场的反映来看，整个是反的，从他们宣布要收购的时候，他们的股票就是一直往下走，但是宣布不收购的时候，股票反而上升了。同时他们的中海油选择了最顶尖的公关公司，他们也做了很多的政府公关，但是最后还是没有成功，所以我想听听各位专家的意见。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　中海油这个案例是一个里面有非常多特殊性的案例，所以在这个过程当中，确实有非常复杂的背景，前不久我不知道你看了那个节目了没有，就是他们的老总作客《对话》，当然在这个节目里面不可能披露所有的内情。你刚才说到股价的问题，我觉得这个有一个基本的解释，就是说资本市场认为中海油在这个交易上面，除非付出一个非常高昂的代价，否则这个交易由于错综复杂的机率，这个成功的机会非常小。从股票的价格来说，市场有自己的判断。从这个案例来说，他们聘用了最好的投资银行，最好的公关顾问公司，整个的团队应该说阵容非常整齐，最后没有做成，不完全是策略的原因，也不完全是实力的原因，这个东西只能说这么多。

　　美中交流投资(中国)基金董事 赫然：

　　这个很复杂的，两方面他们都是太强大的对手了。第二个这个是有一个杠杆的问题，你们媒体帮了倒忙了，这个被放得太大了，如果是鬼子悄悄进村，这个问题说不定就成了。现在我们和他们做就是悄悄做，不管是收购资源也好，收购他们的油气也好，我们都是选择圈里面最有名望的人来做的。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　这里面他们有一个时机，那个时候他们要做的话可能他们的困难没有这么多，但是被他们的独立董事否决了。因为作为一个上市公司，里面会有很多的独立董事，所以非常重要的一点就是你要就你的企业发展策略和你的跨国战略随时和你的独立董事做交流，不能说真的要并购了，你的独立董事才知道要进行跨国并购了，所以很多事情都是要事前沟通的。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　我是做股票研究的，所以针对股价方面的例子我有成千上万的。在购买的时候，股价肯定是下降的，因为卖方准备卖的时候，有很多的购买方，在购买方的竞争之下，不管一开始的原始动机是怎么样的，是回归到经济位的，但是卖方只有一个对象，所以对同一个对象，每个人都有竞争，所以个中人有各种不同的东西。我们的研究结果就是：国际间所有的兼并，尤其是在美国的卖方通常股价可以上升30%，买方股价不下跌就已经是好公司了。基本上都是股票价格下跌，因为你要达到你的经济目的，你要付一个价格。这次中海油的事件也有非经济目的，这些顾问人员没有考虑到非经济目前会产生影响，就是有政治效果的。在整个过程当中，我恰巧就是在华盛顿，那个时候我带了一大群的政府官员在那里做培训，那里面有很多的政客，比如说大使、副总统什么的都来了。我们在讨论，中海油的策略是他们很快把这个变成泛政治化，然后就进入到参议院，这样中方中输了，所以他们的输和经济没有关系的。

　　所以以后要做这个事情，第一要安静，但是不是说你要安静就可以安静的，因为媒体记者不放过你，对方也不会放过你。所以你一定要考虑非经济原因，在对方不紧张的时候，你做这个事情。所以在经济的角度来看，中海油的收购是非常合理的，但是如果有了非经济的问题，我们中海油的收购就失败了。

　　？：我觉得跨国并购有国家政治上的限制，很谈成为一种主流，如果联想不是一个上市公司，或者说是海尔，或者是中海油这种没有在海外上市，没有这种利用金融工具的能力，大部分的民营且是没有办法做跨国并购的，因为是有国家的管制的，我不知道嘉宾对这个问题怎么样看呢？我觉得这个金融工具很重要，尤其是大型的。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　这个取决于这个并购案的大小了，一个晚上写一页纸的合同就可以了。

　　美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：

　　其实你错了，在并购里面，钱是最不重要的，战略是最重要的，只要你找到了新的协和的利益，有大量的钱会涌向这个项目，可以套利。

　　易凯资本有限公司首席执行官 王冉：

　　我觉得你是对的。中国的A股市场都是扶不起的阿斗。我觉得真正有条件可以实施跨国并购的话一定是在海外上市或者是在香港上市的公司。

　　泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：

　　今天的论坛到这里，我们讨论了怎么样理解这两年做跨国并购的现象，以及并购的策略和并购以后的整合的问题，以及大家讨论了大大小小的案例，今天的收获是非常大。感谢大家的参与。